做好收购，更要做好后续的整合与投后管理，这才是一场正确的收购和投资的打开方式。
从博浪啤酒到全球第一大啤酒品牌百威英博，雷曼和他的团队们都做了什么，做对了什么？
精心策划“啤酒之战”
到了90年代，博浪啤酒的竞争对手南极洲啤酒，它的市场份额也达到了30%。两家市场份额势均力敌，正面对抗交锋正式开始。彼此都将对方视为在发展壮大过程中的主要绊脚石，因为南极洲的logo是企鹅的形象，所以博浪啤酒的人经常会开玩笑说到：“企鹅待的地方是冰箱，不是热带雨林”。
为了*倒打**对手，就必须出动重型火炮，在产品差异不大的时候，这个火炮就是市场营销。1990年，博浪啤酒重金聘请了著名费舍尔·贾斯特斯广告公司的董事长爱德华多.费舍尔（Eduardo Fischer）为其出谋划策，以便提升自己品牌。费舍尔精心策划了一场所谓的“啤酒之战”，在调查中，他就想搞清楚一个问题：巴西人在酒吧通常是如何点啤酒的。
于是，他给众多顾客的表现录了像，然后拿回去研究。结果，他发现大量被访者都会举起食指（英文：first finger）向服务员表示，“再来一杯冰啤酒”。这是一个简单、直接且全巴西都认可的手势。于是费舍尔据此为其新客户打造了一条宣传口号：博浪啤酒现在是“第一”（first）。在当年，巴西可没有咱们中国现在的广告法这么严格，第一是不能说的。
围绕着这个口号，费舍尔帮助博浪啤酒制定了各种推广活动。在1990年世界杯期间，在热身赛的球场里，看球的酒吧里，大家一起齐刷刷地挥舞着食指，唱着*歌国**，庆祝胜利。这是多么美好的一种感觉。
到了1991年，他为里约热内卢的嘉年华活动创建了博浪啤酒贵宾休息室，这成了备受明星、艺术家、政治家及商人欢迎的地方，他们可以从这里观看桑巴大道上狂欢人群的*行游**。不过，要想进入贵宾休息室就必须穿上带有博浪啤酒标志的T恤衫。从接受报纸杂志拍照到电视网采访的名人，凡是进入这个休息室的，其实都在为博浪啤酒公司做广告。博浪啤酒的贵宾休息室最终成为嘉年华最受关注的地方，邀请函也是所有人梦寐以求的。
此外，除了市场营销，雷曼说，消灭竞争对手的唯一途径就是从其现金下手。“公司需要最好的营销、最好的产品和最好的人，所有这一切无疑都是至关重要。然而，如果你想铲除你的对手，你得冲着他的现金去。当他口袋里空空如也时，他就完了。”那么，如何在竞争中，保持自己的现金充裕呢？
论信息收集和分析系统的重要性
20世纪90年代后半期，博浪啤酒开始建立自己的销售系统，去分析所有客户的数据。这一系统不是按州或按城市，而是按成千上万个销售点来统计数据。如此一来，公司就能清晰地知道每个酒吧或超市的销售额和利润率。
过去，每个销售人员需要经常性的去酒吧，以便弄清楚它当天需要多少箱啤酒，而如今在数据分析的支持下，虽然初期的系统花费很高，相当于再增加20%-30%的销售人员的开支，可是日后这套系统将各式各样的不确定性和不可知性都完美的解决了，销售不需要再到酒吧，就可以远程联系确认是否需要进一步销售；可以知道最近一段时间哪家酒吧卖的更好；过去一个销售1天只能跑十几家店，现在可以管理几十家店。
建立信息收集和分析系统，进而优化数据分析和流程管理，用金融思维改造实业，真的特别重要。有一次，有一个纽交所上市的CFO和我聊天的时候说，Michael，你能想象么？我们销售收入6个亿美金一年，结果我现在做会计合并报表还是用Excel…公司的销售都是凭借明星个人，哪有什么内控，说白了，还是老板赶了一个好年代。可是，在现在的社会，数据才是王道，而巴西三杰意识到这个问题比咱们早了20多年。
零基预算控制成本
通过这套市场信息收集和分析系统，博浪啤酒的销售实现了高速增长。只不过，在收入增长的背后，博浪啤酒的利润却在下滑。1998年初，公司意识到要实现利润目标实在太困难，而这将使个人奖金岌岌可危。如果公司在销售收人方面没有问题，那么拖累利润的问题只可能在成本方面。博浪啤酒的高管团队细致地梳理了账目后，惊讶地发现，在交通、出行及用餐等项目上花费了太多。这些开支必须迅速削减。于是3G的合伙人之一马塞尔决定在内部实施零基预算（Zero Base Budgeting，ZBB），这是一个很彻底的成本控制程序，堪称是一个执行层面的典范。
在开源节流的过程中，零基预算虽然和现在的全面预算体系不一致，但是给我们提供了一个新的有成功案例的思路。
零基预算：指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
每年都从0做起，没有预算就不能开销。这就使得公司所有部门的计划必须严肃、认真与细致，否则预算外的项目，要么没有资金支持，要么是自己勒紧裤腰带从别的项目中找出钱来进行该项目，要么，就是跪求公司的老板，冒着被骂的风险，来申请新的预算。
根据零基预算理论，高管们每年必须重新说明整个预算，因为这样做，总能发现低效率的地方，从而改进。任何费用的增加因为没有足够的理由而几乎不可能纳入预算之后，这就会使得费用每年保持不变，甚至是削减，如果销售的增长高于通货膨胀率，就会产生神奇的化学反应，利润率的上升就自然而然的实现了。因为自从零基预算开始执行以后，任何成本，从出行、到手机的使用，再到IT的采购，都必须符合零基预算的规定。
就这样，博浪啤酒一方面在销售上发力，在市场上攻城掠寨，势如破竹，另一方面在成本上严把关，利润率不断攀升。结果呢？南极洲啤酒在几年内被远远的甩在了后面。它的净利润从1995年到1998年，减少了2/3，市场份额下降到22%。眼看就要被博浪啤酒团灭了。
恰恰在这个时候，伴随着全球化的兴起和发展，世界啤酒巨头纷纷进入巴西市场，比如安海斯-布希和米勒啤酒，前者拥有南极洲啤酒5%的股份，后者通过与博浪啤酒达成分销协议。另外，南非啤酒（SAB）与来自荷兰的喜力（Heineken）等巨头同样也将它们的目光聚焦在了巴西消费者的身上。正可谓，攘内必先安外，为了应对强敌，博浪啤酒对南极洲啤酒抛出了合并的橄榄枝，而在节节败退的事实面前，南极洲啤酒的董事会也很快答应了这个提案。于是世界第五大啤酒公司诞生了。
请注意，这是一笔“合并”交易，而不是“收购”。一定要注意措辞，因为合并通常是很委婉的说法，使得被收购方在日后做业务更容易，收购的侵略性更强。美团和大众点评合并，美团收购摩拜这两个案例。和大众点评合并的时，确实是不可开交的打仗，英文叫做Merge of Equals，意思是旗鼓相当的两家公司合并，大众点评的品牌被保留并且单独运营。但是对于摩拜，美团是承担债务式的收购，虽然有换股，但是究其本质，是一场有强势方和弱势方的收购。这个措辞，以后看新闻的时候，请一定注意。
遭遇反垄断
1999年7月1日，博浪啤酒和南极洲啤酒宣布合并，新成立的公司叫做“美洲饮料公司”。可是问题来了，这两家公司的市场份额加起来达到73%，合并后的新公司的控制人必须向监管部门证明，一家超级啤酒公司的诞生不会形成垄断。
在这个时候跳出来的是谁呢？凯撒啤酒，巴西啤酒行业排在第三的公司。第一第二合并了，你第三可以直接洗洗休息了。试想当年滴滴和快的合并以后，又和Uber合并了，哪里还有其他人的机会，当然，现在美团做打车，一方面是因为自身战略，另外也是滴滴作死。可是，在啤酒这么传统的领域，恐怕即使第一和第二作死，对于第三来讲，也不是什么好消息。
对于凯撒啤酒的激烈反对，美洲饮料的高管们简直度日如年。凯撒啤酒的董事长温贝托·潘多夫公开反对美洲饮料公司的成立，并且不惜花费时间与金钱来破坏新对手的合并计划。在他的指导下，凯撒啤酒准备了一份材料，预测巴西的啤酒行业将步入大动荡的境地。他还资助了一项研究，其结论是美洲饮料的创建将导致8,000人失去工作、政府税收下降及啤酒消费价格上涨，这份资料被广泛散发到了国会议员及意见领袖手中。另外，凯撒在巴西不同的城市提起了30余项诉讼，以此来挑战这次交易。在凯撒制造大量噪音的同时，美洲饮料只能沉默不语。
其实，美洲饮料所需要做的就是：“需要花更大地力气向政府部门，特别是要向巴西竞争委员会解释清楚，合并产生的超高集中度将会带来的好处更多”。最终，在更加强烈的公关之下，9个月之后，博浪啤酒和南极洲啤酒合并的交易正式通过反垄断审查，巴西政府批准了这一超级合并案。
可是，买下南极洲啤酒是一件事，而将博浪啤酒与前竞争对手变成一家公司则是另一件事。毕竟，每家啤酒公司都有自己的生产流程、销售、营销和人力资源，它们都需要被仔细地整合起来。先分析，做访谈，然后出方案，最后再执行，项目团队了解了南极洲啤酒的所有运作细节，并近距离地接触了其主要管理人员。结果，南极洲啤酒就是当年没有改革过的博浪啤酒的翻版。
南极洲啤酒的高管显然不适应波浪啤酒的文化，最终，随着时间的流逝，来自南极洲啤酒的人很少会选择留在新公司的高层，博浪啤酒的文化获得了决定性胜利，这也是激进主义的胜利。
合并了南极洲啤酒后，新的美洲饮料有了更多的“肌肉”，提供了许多新机会，并开始将雷曼及其合伙人不断重复的“大梦想”的想法转化为无穷的热情。先前博浪啤酒宣扬的精英治理也被推向了新高度。公司里的竞争意识得到了恢复，每个人都向往丰厚的奖金以及随扩张而来的晋升机会。当然，所有人最看重的，还是成为公司合伙人的可能性。这家公司的高速发展似乎永无尽头。对于美洲饮料来说，它必须不断增长，只有这样，才能为新人才提供成长的空间。
当企业已经是巴西第一大，市场份额70%的玩家的时候，怎么办呢？很简单，走出国门，进行国际化收购。
国际收购第一站：英特布鲁
2001年，美洲饮料收购了巴拉圭的塞维利亚啤酒，2002年，公司又收购了阿根廷的基尔梅斯啤酒36%的股份，然后呢？雷曼将目光瞄向了世界第三大啤酒公司——英特布鲁。
当时的英特布鲁，在20年内换了5个CEO，公司由利益纷繁复杂的三大家族所控制，而且全球品牌众多，但是缺乏有效的统一管理。2003年5月，雷曼提出了合并的建议，可是当时因为聊的是换股交易，由于估值和换股比例没谈拢，后来就搁置了。后来，在高盛、拉扎德、花旗等投行以及16个不同国家的律师的努力下，交易最终得以成型。
2004年3月3日，通过换股，全球销量排名第三的英特布鲁和第五的美洲饮料合并成一家新的啤酒公司，这家新公司自诞生之日起就是全球老大。新公司最初被称为“英特布鲁美洲饮料”。不过，在交易宣布后的几天又被改成了“英博”。英博的年收入近120亿美元，业务遍布140个国家，而且它占有全球啤酒市场14%的份额。虽然，英特布鲁持有了美洲饮料52%的股份，但是美洲饮料获得了英特布鲁25%的股份。从数字上看，显然是英特布鲁并购了美洲饮料。
然而，众多投资家、分析师和记者关注的问题是，谁会负责经营这家公司？合并之后，新任的CEO是英特布鲁的CEO约翰 布洛克，新公司的总部也位于比利时的鲁汶，即原英特布鲁的总部所在地。从股份的分配、CEO的选择以及总部的选址都明确表露出，是美洲饮料被收购了。这引发了大幅的政府不信任和中小股东的不满情绪，认为巴西资产被卖给外人。
狼性文化控制英博
随着时间的不断推进，美洲饮料的文化明显更具有侵略性，也就意味着更符合企业发展的需要。你们的人做了CEO，我们美洲饮料的人就要来做CFO，控制成本，我们绝对是一流的！降低成本的投后管理又来了。
先前，英特布鲁的高管出差可以做商务舱，现在，只有飞行超过6小时的航程才可以享受做商务舱。同时，个人的专属办公室没有了，很多部门的固定薪酬被取消了，引入可变薪酬，你可以想象，英特布鲁高管有不爽。
但是结果是极好的，在2005年，英博的销售额比2004年宣布合并时，增长了5.5%，利润增长高达11%。从2005年至2007年，新公司的利润增长近150%，从9亿欧元上涨到22亿欧元。在这样的文化管理下，英特布鲁的高管也是无法适应巴西人的强势文化，一个个的离开。2005年12月，雷曼的门徒薄睿拓出任英博CEO，标志着比利时这一方的彻底失败。虽然享有控股，但是整个企业的运营却还是交给了更加狼性文化的巴西精英。
国际收购第二站：安海斯-布希
收购完了英特布鲁，也成功完成了整合，下一个目标在哪里？恐怕只有北美第一大的啤酒生产商，安海斯-布希，如果你对他没概念，百威就是他最成功的品牌之一。安海斯-布希最早由德国移民于1852年在美国圣路易斯市的密西西比河畔创立，它最早的名称叫作巴伐利亚啤酒厂（Bavarian Brewery）。
不过，真正让这家啤酒厂迅速崛起的人是安海斯的女婿，他在1876年创立了百威品牌。后来，布希从他岳父手中买下了该公司一半的股份，并将公司改名为安海斯-布希。从此，这家啤酒公司就变成了家族事业，代代相传。家族中的每一位成员几乎在襁褓中时就会被带到这座酒厂，在出生几小时内喂下五滴百威啤酒作为一项传统。
安海斯-布希的运营模式在随后的几十年里经受住了市场考验。到20世纪末，它占据了美国市场份额的60%，获利总额在业内遥遥领先，是世界上最大的啤酒生产商。然而，大公司的一个通病就是在事业到达顶峰后就开始走下坡路。在安海斯-布希在专注于美国国内市场的时候，它白白错失了杀入国际市场的良机。随后，安海斯-布希的盈利逐渐止步不前。
如果按照之前的博浪啤酒和英特布鲁的收购逻辑，安海斯-布希也适合么？在公司里，总共有6架私人飞机和2架私人直升机，为此他们雇佣了20名飞行员。他们的高管和家族成员，永远只住五星级酒店，一顿正常的工作餐可以吃掉1000美元。安海斯-布希就像一个溺爱孩子的母亲，任由它的小皇帝们随意挥霍，想买什么就买什么，比如，去佛罗里达买一个海洋世界游乐园等等。
所以，当2008年，英博集团通过杠杆收购，以520亿美元现金交易拿下安海斯-布希公司后。你可以想象这个投后管理是怎么做的：
公司高管办公室的墙被拆了，这是本书中第三次讨论到拆墙，论拆墙这事儿，他们真应该来中国学习一下，毕竟咱们中国的英文叫做“China”（拆呐）：
墙被拆了以后，取而代之的是一个大开间，高管们现在在里面共用同一张桌子；
高管中的黑莓手机数量，从1200部下降到720部；刚才说的私人飞机队，直接全部出售；
高管们从此开始搭乘商业航班，当然，是经济舱；
免费发放的啤酒没有了；
公司总部圣路易斯的免费比赛门票也没有了；
北美员工裁员1400人，占美国员工数的6%。
在不到1年的时间里，公司削减了10亿美元的开销，出售了近90亿美元的资产。注意，这个时候是金融危机啊。而且，英博集团的收购方式是杠杆收购，现金流的稳定性要求很高。这个做法无疑帮助英博和安海斯-布希一起度过难关。而收购后的名称，则改名为百威英博（AB-Inbev）。
这些整合和投后管理的做法的直接结果就是，百威英博绩效明显提升。2009年，百威英博收入增长56%，利润增长75%，而负债则从2008年合并后的567亿美元下降到2014年的421亿美元，随后几年公司的自由现金流不断提升。基本面的好转也使得百威英博在资本市场上表现更加优异，股价也翻了一番。而有钱了以后，就又可以做各式各样的并购了。
2012年，百威英博又以217亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗，2014年，以58亿美元收购了韩国最大啤酒公司Oriental Brewery，以38亿人民币收购了咱们中国的金士百纯生。2015年10月，更是以1045亿美元、溢价近50%的天价收购了全球第二的南非SAB米勒，自此，百威英博的全球份额高达30.4%。一笔又一笔的收购，构建起了百威英博的庞大布局。
投而要管，管而要退，在这背后的投后管理，才是值得我们在雷曼等合伙人身上深刻学习的东西。
今天，在南美最赚钱的首富企业家榜单上，又多了一个，谁是巴西最富有的人？啤酒制造商！只不过，这次是3个人。
3G帝国的建成
读完整本书，你会发现，雷曼和合伙人所投资的公司虽然丰富多样，但都具有共同的特点：拥有非常强的品牌、非常深的护城河，其原有的管理层经营不善、机构臃肿、效率低下。在这个时候，将其买入，并强势介入公司管理，派出自己的人才，同时输出自己的文化，通过成本的削减、效率的提升来释放公司的内在价值。它寻找的公司多是遭遇短期经营问题，具有优质品牌的企业，而这正符合价值投资的真谛。
在人才制度上，去构建合理高效的组织机制和激励制度，招募最优秀的人才，实施绩效奖励，让表现杰出的员工有机会入股，任用灵魂深处认同企业文化价值观的人才。而如何留住这些顶尖人才？用兼并扩张给人才提供上升空间，这个做法，真的值得我们好好借鉴。
雷曼从一个投资银行家，转型为投资家再到企业家，游离于资本和实业中，在这一过程里，他的投资理念逐渐从赚短期的钱转变为赚长期的钱。在投资领域摸索到诀窍后，雷曼后来组建3G资本，并进一步与巴菲特强强联合，在食品饮料领域频繁出手，一起拿下了亨氏和卡夫卡等公司。
对3G资本大加赞赏的巴菲特，在2016年致股东信中曾指出：“雷曼及其合伙人是我们最好的合作伙伴。我们与他们分享并购、建立和持有巨型企业的激情，以满足基本的需求。我们的路径并不相同，但是追求的是同一个目标。他们的方法一直以来都极其成功——那就是进行并购以不断减少不必要的成本，并迅速地实现目标。”