近日，某润滑油企业高调宣传建立了湖南子公司，该公司负责省内所有的营销工作，包括招商、服务工作，据说目的是“让听得见炮声的人来决策，使用炮火！”从而把品牌销量全面提升。看似抓住了渠道发展趋势：减少环节，缩短渠道，但其实分公司模式，隐藏着很多暗流。
采取分公司模式，古来有之，早在1999年，就有企业开始通过分公司方式做市场，那时，润滑油行业属于高利润阶段，比如，SF成本18左右，但出厂价却能达到28-32之间，CF机油成本不到70，经销商价能做到110以上，在如此厚利下，几家分公司模式运作的品牌，依旧惨淡收场。比如，地球劲霸公司，很多分公司的人员配置有销售、内勤、配送、库管等，加上终端欠款，经营几年后，账务缠身，利润稀薄，直到分公司撤销几年后，一些欠款还挂账中。
而通过分公司运作比较成功的是百川润滑油，鼎盛时期分公司有20多加，年销售额超过2亿，分公司虽然替代了经销商的功能，但经销商所具备的也都要配置到位，否则难以运营，比如库房、车辆，还有难以摒除的顽疾：欠款，公司原期望的减少环节，反而使得业务更加繁琐，更要命的是：诸侯割据。分公司总经理作为一方大员，有着用人、财务等大权，盈利与否就在一转念间，百川在运作10余年后，分公司开始失控，销量滑坡，在2017年底停止市场运营，分公司也分崩离析，个别区域开启了新品牌运作，完全独立运营。
而在2018年，北京某公司为谋求上市，想通过分公司模式来提速，并增加估值，大张旗鼓的设立了16家分公司，销售人员也从20多人膨胀到100多人，各分公司要租办公室、找库房、进备货，还有办公用品、运输车辆等，随着急剧膨胀的团队，反而是暴跌的市场，或许真中了：没有训练过的员工，是对手的帮手。销量从原来的2亿多，到2020年初，销量下滑到不足亿元，不得不取消了所有分公司。但颓势无法挽回，到2021年末，连工厂也无法维系，销量下跌到几千万，经历阵痛后，企业不得不调整策略，再次请回原操盘人，或许能挽回颓势。
这次，珠海某公司开设分公司的本意是深入推行“厂商融合一体化发展”，是因为它主要做代工业务，自有品牌运作10多年来，乏善可陈，如今，启用分公司模式，和有渠道、网络优势的人员合作，可以优势互补，工厂有制造优势，合作方有营销网络优势。这样的模式，也是借鉴了格力采取的独特合作模式：和经销商合资成立销售公司，绑定客户。
今年润滑油成本剧增，而市场在快速下滑，即使有资源的大企业大品牌，也不得不多次上调出厂价，但为了维持市场份额，机油零售价不仅没有提价，反而还大力度的促销，比如，壳牌红喜力还是22年前的价格：78，还有礼品送；黄喜力机油，比22年前价格还低，折扣下来仅99元，送到你的家门口！在这样的双向挤压下，渠道环节的利润所剩无几，厂家推广乏力，渠道利润稀薄，厂商都有打造新品牌的需求，股份合作将是最佳方式，运营方放心质量，还能用厂家的实力来背书，而厂家则获取了市场，减少了投入，甚至无需投入资金，仅仅提供首批库存即可。
但做市场，仅仅工厂有规模是不够的，国内占地超百亩的润滑油调和厂很多，但年销亿元的品牌寥寥无几，而且，寻找合营伙伴，也是一个漫长过程。合伙生意难做，是国人的共识，自己掌控品牌，可以完全按自己的思路运营，而合作，就不得不考虑另一方的立场。在实际运作中，投入、欠款、利润、费用怎么划分，都会成为今后的争议点。今后，不同省份的营销政策、价格体系都可能有差异，很难做到全国一盘棋，也是一个隐藏的地雷。
我们认为：如果完全是厂家的品牌，不建议用分公司，费用高，不可控；如果是发挥代工优势，和品牌商合作，不建议用厂家的品牌，最好直接用品牌商的，这样，一个省份或区域，还可以发展多家。