丹牛，中国外贸界最斜杠的CEO之一，门徒俱乐部创始人，外贸先驱者，热爱学习与分享。
他首先是位外贸人，年订单近亿元；他创立外贸供应链管理流派，在中国外贸界独树一帜；他热爱分享、著书立说；他也是一位父亲，5岁儿子李二是他的朋友圈常客；他还是XTransfer的忠实客户和亲密合作伙伴，在XTransfer还很小的时候就给予很多帮助，这一份信任和支持值得XTransfer铭记。
丹牛很谦逊，只说自己“略懂外贸”，但业内他却有一个“小小”的称号——中国外贸供应链管理第一人。
1 丹牛简史：是个普通人，做了非凡事
少数外贸大神确实天赋异禀，但事实上，大多数只是普通人。丹牛这位“普通人”，怎么封神的？
丹牛是标准80后，广东潮汕人。2005年毕业于暨南大学，入职大厂格兰仕，经过不懈努力做到拉美大区销售总监兼墨西哥子公司常务副总经理。这已经是常规意义上的人生赢家了，但对丹牛来说，这只是个铺垫。
丹牛2011年投身了创业。从一开始最基础地帮助海外客户进行中国的采购工作，到赢取客户信任成为客户的中国采购代理；从一开始学习探索供应链，到总结出自成一派的供应链管理体系，为客户实现供应链总成本最低；再从供应链服务的小赛道突破到产品销售大赛道，一步一个脚印——客户也许无法理解什么是供应链管理，但一定看得到总成本的降低或总利润的增值。从去年开始，丹牛将其供应链管理的能力直接渗透到产品开发和销售中，无论外部大环境如何变化，公司业务量都在持续增长，看似开挂的人生，实际是多年耕耘的积累。
丹牛笑称自己资质中等，职业生涯早期也迷失过，能走到今天靠两点：会思考、能坚持！
外贸企业数百万，外贸人千千万，大多数销售还处于外贸是低买高卖的认知阶段，除了客户在国外，和家门口摆摊卖货没区别。中国外贸开放早期，遍地黄金，只要能提供有竞争优势的产品，就能帮助大家赚个盆满钵满。但今天，外贸早已是红海，产品同质化严重，这一个简单粗暴使用10年、20年的经验，在现在养家糊口都已略显艰难。丹牛的深度思考却帮助他突破了几乎是抗周期的增长之路！
会思考还得能坚持！在这个大多数人都睡不醒的年代，他每天坚持早上5:30起床，工作、写文章。他一周至少会抽出3次去健身房，在去年他用了一年的时间，用健康、科学的方法将体重从200斤减到了160斤！而如今他已经不满足于减重，还希望能成为有八块腹肌的男人！我们常说，没有1，就没有后面的0，好的身体是1，好的身体，是战斗之本。
2 国际贸易静止15年，我来改变吧
从2005年到今天，在他亲身经历过的这15年里，国际贸易行业几乎处于一种静止的状态，做法永远是简单粗暴的那一套，写开发信、客户询盘、报价、找货发货…… 经过他对供应链的摸索和成功经验，他希望除了自己，还可以帮助更多的外贸人可以改变这一局面。
丹牛认为，所有外贸的竞争，本质上都是供应链的竞争。你竞争不过同行的X公司，本质原因可能不是因为你不行，而是你所代表的供应链没有X公司背后的供应链优质；只有上下游一整条供应链的成功，才能够形成持续的竞争力。
丹牛怎么意识到这些？
2008年，全球金融危机时刻，丹牛被派往格兰仕墨西哥子公司处理400多万美金的超期应收款，除了帮助公司收回应付款，在两年派驻时间，他还把墨西哥公司从亏损扭转到盈利。也正是这一段非同寻常的经历，为丹牛之后的供应链管理思维埋下了种子，成为了他一生当中一个非常重要的转折点。
对于许多做外贸的人来说，因为接触海外客户成本较高，多数时候只能在电脑屏幕后，电话后跟客户交流，甚至有些公司是不参展的，就更没机会见到客户。这种情况带来一个很大的问题，就是你对市场上信息的了解，其实都有滞后和扭曲的可能性，因为客户不会把所有东西都告诉你，他只会把他认为对于他来说有价值有意义的告诉你，比如要求的价格。如果你不真正深入市场观察，是没有办法真正理解市场全貌的，你看到的永远只是冰山一小角。
因为墨西哥公司直接面向当地经销商，丹牛得以直接接触到这些经销商。以前他觉得把货卖给客户，工作就算完成了，墨西哥的经历改变了他的想法。从整个商业链条的角度出发，客户还要卖给他的客户，客户的客户还要卖给终端用户，整个链条中发生任何不顺畅，最后受影响的都会是我们上游。在墨西哥的两年，他把更多精力放在帮助他的客户、甚至客户的客户，去进行销售、营销，去帮他们卖的更好。
3 外贸供应链管理，究竟是个啥？
那么，什么是外贸供应链管理？如果只是个虚的概念，早就没有生命力了，也就不会有今天的丹牛。
供应链管理，是指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。也就是说供应链管理不仅仅是简单的采购工作，而是从市场端发起需求的时候就进行介入，上到原材料顶端，下到终端用户的购买使用的一系列管理。
直至今日，依然有许多企业在凭着“交情”和“关系”选供应商，许多根本就没有什么供应链管理能力的供应商一个不小心就成为了自己的"战略供应商"甚至"唯一供应商"；直至今日，依然有许多企业没有专业的采购岗位，干财务的是小姨子，干采购的自然也就是小舅子；直至今日，依然有许多企业认为采购的工作就是买买买和砍价，买东西还不简单，砍价还不容易。
这些都没问题，毕竟在国内采购与供应链管理的发展本来就比销售与市场管理滞后，毕竟在能够向市场向外部要效率的时候，没必要花那个精力去向内部向供应链要效率。但是现在，实现优化升级势在必行，原因很简单：市场上行时，赚钱比省钱更重要 ；市场下行时，省钱比赚钱更重要。更何况，采购与供应链管理本来就并不仅仅只是省钱而已。
那么，具体应该怎么落地呢？以下1个思维+2个经典案例，无论是传统采购思维和供应链管理思维的碰撞，还是经营人员为给客户最佳解决方案不断突破自己的知识边界，都是丹牛供应链管理思维落到实处的应用。这种销售模式带来最直观的一点就是为客户节约成本的同时，也提高了自己的利润，从而实现效益最大化。
4 普通外贸人，供应链管理思维第一步
第一步先从采购升级开始。什么是采购升级？大多数制造企业和贸易公司的毛利率应该是10%-30%，这意味着在公司的营业额里面，有70%-90%都是外购的。这么大比重的资产活动，你能够指望刚毕业的大学生能够管得好？你能指望自己的小舅子能够管得好？
许多公司的采购，都是将自己的工作干成了搬运工，需求部门需要什么，复制粘贴转发给供应商；供应商回复了之后，复制粘贴转发给需求部门。
举个简单的例子，我们最近有一张350万人民币的新订单要下，需要供应商在成本上再努努力，在零配件的采购价格上再优化一些，帮助我们一块拿下这张订单。结果在供应商的采购和零配件供应商们聊了一圈回来之后，象征性地给我们降了几千块钱，说实在没办法了。
真的没有办法了吗？我们直接给二级供应商们打电话，经过一番沟通，借助订单量的优势，最终对方愿意尝试把成本做下去。最终反映到成品，总采购价格往下走了几万块。从几千块到几万块，在这个案例当中，我们实际上就是代替了供应商的采购进行供应链管理工作，但事实上有多少客户能够做到这一步？他们只会在你说"没办法了"的时候，耸耸肩说"这样的话我也没办法下单给你了"，然后转身离开。
所以事实上不要小看采购，相比赚多一块钱，省多一块钱的意义可大多了，更何况在经济下行的时候，维持企业经营往往靠的就是从手指缝里面省下来的这些钱。
中美贸易战这两年是个热门话题，如何应对大家挠破头，叹息多于行动。怎么办？丹牛提到，中美贸易战期间从中国大陆出口到美国会产生很多关税，于是他把目光放到越南、中国台湾等大东亚地区，去寻找能直接出口且把关税降到最低的可合作供应商。试想一下，假如国内工厂还是按照过往的模式经营，在百分之三四十的关税下支撑，为什么不考虑去做FOB中国台湾、FOB越南？贸易战下，丹牛的工作就是去全球范围内寻找那些技术更好、质量更好、成本更低的产品给到客户，去实现跟过往不一样的销售模式。
5 案例一：帮供应商省了17.5万元！
一天夜里，丹牛接到工厂跟单人员的电话，对方表示在装柜的时候发现部分纸箱有规格问题，同时告知第二天上午就是截关日。
于是供应商提出3种解决方式：
1、用胶纸强行封装纸箱；
2、推迟发货；
3、没问题的货物先出，有问题的货物后续空运出来，供应商信誓旦旦的保证他们会承担责任。
而善用供应链管理思维的丹牛替以客户的角度进行：
1、胶纸封装会给运输及仓储带来很大的风险；
2、由于是工程单，货期要求严格，不能推迟发货；
第3点看上去可行，但是15个立方的货要空运到几万公里之外，经过粗略计算保守估计就要17.5万人民币，这笔费用要是让供应商生产部知道了肯定要炸，到时候说不定又是一大堆的纠缠。更何况这么大一笔费用，供应商老板也不可能就这么硬生生的咽下去，最终不也会转嫁到客户，也就是我们的身上吗？于是他断然拒绝了上述3种方案。
综合考虑后，他查实并发现截关时间其实是第二天下午，同时告诉了供应商可能发生的损失，并发邮件告知客户实时进展。丹牛团队在这时帮助供应商向一起向上游寻找可替代的纸箱，幸运的是本次纸箱不需要印刷，同时也是比较常见的规格，随后事情在一夜间得到了完美的解决。此举至少帮助供应商节省方案3的17.5万费用，而客户从始至终也只收到2封邮件，1发生了问题，2问题解决了，除此之外，没有任何影响。
其实这中间就是传统供应商“遇到问题，寻求客户接受问题”的思维与供应链管理“深度解决问题”的思维的碰撞。
6 案例二：帮客户省了18万美金！
丹牛有一个以路灯为主营产品的客户，向他抱怨项目成本越来越高了，询问有没有便宜的路灯产品。只是这一句询问，便让丹牛展开了一环接一环，从1.0到3.0的解决方案，并最终为客户节省了18万美金甚至更多。
事情是这样的，在听到客户抱怨项目成本增加后，丹牛发现他们原来以双向四车道为实际应用场景而设计的灯，在双向八车道的项目上就会显得不够用，客户不得不给项目预算乘以2，给道路右边加装同样一排路灯。
研究一番后，丹牛给出方案1.0，在路灯上加装手柄，抬高路灯照射的角度，这样就不需要再给右侧道路加装路灯。但是手柄的高成本以及复杂的物料安装带来的额外的成本消耗使得他放弃了这个差强人意的方案。
经过又一番推敲，丹牛认为可以从透镜下手，透镜的设计可以帮助调整光的角度，于是方案2.0放到了对透镜的设计上。只是透镜厂家的寻找也是一波三折。丹牛先是询问了一级供应商，但是一级供应商一次次送来的透镜并不符合标准。于是丹牛直接飞去一级供应商的样品间找透镜，翻了许久后，终于找到了和要求类似的透镜，那么接下来就是去找二级供应商也就是透镜工厂了。但是丹牛能从一级供应商那里获取的信息非常有限，供应商的采购不记得透镜来自哪个厂家，于是丹牛转变思路，找到了供应商的业务，从他口中得知这个透镜是专门为一个德国客户开发的。拿着这些仅有的信息，丹牛回到酒店，通过海关数据找到了供应商的德国客户，然后又通过德国客户搜索他的供应商，功夫不负有心人，终于找到了一家透镜厂。
事情到此就解决了吗，并没有，在和透镜厂取得联系后，丹牛得以直接在工厂进行模拟测试，但是透镜厂的客户都来自欧洲，他们对北美一无所知，而作为整灯项目商的客户对透镜也是一知半解，只能甩一份几十页的英文文件给他。丹牛不得不埋头去研究这些文件，再反馈给透镜厂工程师，活生生把自己变成了半个工程师。半个月后，客户收到最新样品并测试后给他发来“The test result is great！”问题得到了完美的解决，且对比起一开始客户所设想的新增double 路灯的方案，用透镜的方案为客户节省了18万美金的采购成本。
以上就是整个方案的2.0版本，但是丹牛并不甘心于此，他还通过专业知识的提升，提出方案3，最终实现了透镜这个零件60%的降成本。
7 丹牛老师！
丹牛还有另外一个身份：丹牛老师！虽然丹牛自己并不太喜欢这个称呼。丹牛的正确组成是80%企业家+20%讲师，他并不希望成为职业讲师。他说一旦你失去了真正的业务一线作为你日常实践的载体，很多分享其实是空的，听上去有道理，但实际上没法应用。丹牛最不一样的地方，就是他一直都在国际贸易一线，他的分享是跟实践相结合之后产生的内容，这些内容能够更好的帮助别人去落地。
丹牛是在2013年开始做分享的，过程中他发现，分享并不单单是一个让别人受益的过程，也是一个让自己受益的过程！当他去分享一样东西，并且分享到足够深的时候，他发现必须自己思考得足够深，实践的足够深。因此分享的过程慢慢的变成了他对过往工作的总结和对未来工作的思考。
丹牛创立了门徒俱乐部，为了更好的传播他的观点和实践经验，将经过业务实战考验的供应链能力赋能给外贸人。有的人认为销售是一门艺术，是吃天份的活，但门徒俱乐部主张“用科学的思维做外贸”。销售的能力是可以被科学训练的，最低平均水平是可以被提高的。
8 尾声
采访的末尾，问到和大多数80后已为人父母的外贸人一样对自己的孩子有什么期望时，丹牛说并不会限制儿子未来一定从事外贸，但如果孩子将来有此想法，他作为一位父亲，作为这条路上的探路者，会把一路走来的经历分享给他。今天的丹牛，更在意和孩子的相处时间，陪伴是父爱最好的表达。
采访的最后，小编感谢了丹牛哥对XTransfer 的支持，感谢在很多场合带给XTransfer 客户最实用的外贸经验。外贸客户、丹牛、XTransfer，一起成长的感觉真好！
