企业就像一个“大机器”，硬件是设备、是人才，软件是管理、是制度。在硬件不断更新升级的当下，软件也必须level up，才能让这个“大机器”运转的更高效。
毕竟，要内外兼修，才能“气”宇不凡。
绩效激励法
谁说国企是“大锅饭”？现在再来转一转，你就会发现，“大锅饭”的时代早就过去了，工作干和不干、干多干少、干好干坏那可都是不一样的。现在的我们，向平均主义说“NO”，向分配主义说“NO”，岗位工作、升职晋级，一切全靠实力。
管理提升是方法，制度是切入点。采气一厂本着责权利相统一的原则，对原有绩效考核机制进行深度调整和大幅变革。突出“量化考核、结果导向”，采用正逆双向考核方法，并且增加赏罚力度，固化正向激励和反向约束机制。制定岗位级差，坚持个人能力与岗位要求相匹配，按照员工能力和意愿，提供相应岗位，竞争上岗，用薪酬杠杆撬动人员活力，激发员工主观能动性。
绩效激励既是“指挥棒”也是“度量衡”。2015年，该厂玛河气田作为推进新绩效考核制度的试点单位，以核定岗位工作量及劳动价值评估为切入点，通过优化岗位配置和人力资源，实行岗位级差，激发员工立足岗位、加强学习、增加绩效的活力。
此次调整优化根据岗位工作内容对象不同分别设置‘内巡岗’和‘外巡岗’，同时根据岗位的关键性不同分为主力岗和辅助岗。一线主力岗配置人数由原来的84人调整至68人，根据岗位重要性设定奖金系数级差，充分体现岗位差异，并以年度量化考核为依据，适时进行岗位调整，树立起员工岗位危机和竞争意识。仅此一项玛河采气作业区一年就能节约人员劳务费用10万元，取得了“1+1>2”的效果。
2016年，为增强绩效考核的效益所占权重，采气一厂绩效考核又增加了一项新内容：将绩效奖分为业绩考核奖和效益奖，各占比例50%。这是该厂第一次在考核办法中将“效益”提升至如此突出的位置，同时也是首次将其考核权重提升至50%。
据了解，该厂根据创效条件，将厂属单位划分为关键创效性、支持创效性、保障创效性三类。政策全面向关键创效性单位倾斜，增加其效益指标考核权重，充分调动其创效积极性，形成了以月保季、以季保年的考核运行机制。
源头管控法
如果在项目施工中落实提质增效？追本溯源，方案是第一位的。从去年开始，该厂在方案编制过程中，就从节约时间成本入手，改变以往等待地质配产意见的做法，工程技术人员提前与地质人员沟通地质预测参数，充分结合已建设施现状，多方案对比优选，最终得出一套经济可行的方案。同时在项目管理过程中，依据项目投产运行时间倒排工期，将方案编制、图纸审查、材料准备等工作划定节点，实现了项目投产时间由以前地面建设完成后7-10天缩减到3天。
节约挖潜法
目前，在采气一厂，节约、降本、减耗已经成为了一种习惯。人走灯灭、人走水关、双面打印等等随处可见。
“以前下班之后你可以看到很多腾讯通账号都是显示‘在线’或者‘离开’，但是自从提倡降本增效之后，下班人走关电脑，再也看不到那些号在人不在的‘幽灵’账号了。”该厂地质研究所的吕灿谈起了他的感受。
“既然石头中能挤出来油和气来，那挖潜工作的成效不足一定是我们挖的不够深、不够广。”该厂物资管理站的*菊黄**是这么认为的。她以降低存量物资为出发点，每接到一笔新入手的物资计划，她就要将所有的备料台账翻查一遍，看是否有重复物资可使用，看是否存在材质以高代低、型号相近相互代用的可能性，与各基层单位、技术部门积极沟通协调，最大限度的利旧降本，仅在今年一季度，计划岗就加强审核，调剂利旧，挖出效益40.6万元。
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