2020年疫情的到来，让企业面临一些深刻的变化。
消费端，新的消费浪潮来袭。疫情之后，更多企业认识到消费不是单向的升级的过程，而是分级的过程，消费需求更加碎片化，消费者变得更加难以捉摸。
企业经营端，线下商业备受冲击，企业纷纷推动数字化转型。而在线上运营的重要战场，天猫数据显示其平台上过亿人群资产品牌及亿元俱乐部商家都有相当规模的扩容，在线下经营遇阻的同时，企业的线上增长势头依旧强劲。
那么，在新消费时代，企业应该如何重新理解消费者，深入挖掘消费人群的价值？如何在数字化的业务模式中获取新的增长空间？我们采访到阿里巴巴集团资深副总裁、阿里妈妈中台运营事业部总经理周靖人（花名靖人），阿里巴巴集团副总裁、天猫快速消费事业部&服饰风尚事业部总经理胡伟雄（花名古迈）等数字技术、经营领域的专家，尝试寻找到贴近消费者，并在新消费时代实现增长的路径。
阿里巴巴集团副总裁、天猫快速消费事业部&服饰风尚事业部总经理胡伟雄（左一）接受专访
以消费者为中心的增长策略
Q ：后疫情时代，天猫是否洞察到消费者发生了哪些明显的变化？
古迈：疫情带来了很多变化，比较显而易见的，围绕健康的品类得到了消费者的认可，很多产品开始添加健康的元素，零糖、代餐等概念备受关注。
另外消费需求两级分化，碎片化的消费需求不断涌现，消费分化成为今天的主旋律。举例来看，很多小镇青年、年轻用户的收入受到疫情影响，因此会对某些品类限制支出，购买更多基础款的产品。这也直接影响了企业的销售，像联合利华有很多基础产品的销售非常好，它把一些花花绿绿的东西去掉，回归需求的基本面，受到消费者的追捧。在我们看来，短期疫情的影响还在，这些趋势也会持续。
靖人：疫情改变了不同消费者的经济收入、日常行为轨迹、生活购物习惯，必需品与非必要物品的购物需求都加速向线上迁移，培养了消费者线上化的心智。在后疫情时代，许多消费者会持续依赖数字化渠道去满足衣食住行的需求，围绕本地化、内容化、差异化的商品和服务进一步渗透到消费者生活的方方面面，会成为品牌在下一阶段数字化转型的趋势。
同时，疫情促使数字化进程加速，直接影响到消费者的购物体验与消费偏好。所以，品牌要重新审视与消费者的触点及互动关系，并且精准分析捕捉不同策略人群在品类偏好方面的动态变化，重构以消费者为中心的数字化商业价值链，挖掘供给侧新的机会与红利。
画岚：疫情期间，我们会发现消费者的时间越来越多的被娱乐类、社交类的媒体占据，一些新的消费需求也会被内容激发。因此，我们常讲的“人货匹配”可能是不太够了。企业不仅要关心如何推荐货，还要去供给更丰富的内容，才能激发新的消费需求。
Q ：企业该如何应对消费者的变化？
古迈：企业需要意识到消费者真正成为商业的核心。现在当我们讲创新，是先讨论人群，再讨论发现细分领域增长的可能性，最后落地在品牌。这是一套以消费者为中心的运营逻辑，而不像传统的品牌是倒过来的，先有品牌，然后去找渠道，有了渠道以后再卖给他的消费者。
Q ：具体来看，企业可以如何做到以消费者为中心的运营？
古迈：天猫提出的FAST和GROW方*论法**的核心就是人的运营。FAST看消费者总资产的质跟量的增长，还有转化效率，GROW主要看品类如何拉新，如何提升复购。我们用这样的一组指数体系，把品牌做的数字化转型的尝试，变成可衡量的指数。
实际上，FAST、GROW里面最核心的逻辑，企业不能一味追逐流量红利，而开始关注消费者的深度运营。这是个很大的挑战，如何获得更多的新客，如何让他留存，产生二次复购。传统的线下的方*论法**讲180天的复购，在线上的逻辑里，这样的消费者等于休眠了。今天，完美日记可以做到30天、60天的复购，这背后是庞大的会员人群运营的结果。
另外，这种运营并不局限在站内或私域。今天企业需要以消费者的视角考虑问题，来看全域的消费者资产。我们正在尝试把天猫大快消的八大策略人群应用在更多场域里，而不是只在某个私域或一个品类里运用。反过来看，如果品牌对自己的人群形成了标签体系，这个体系能否成为在阿里等各大平台里的通用模型？如果没有打通标签体系形成通用的模型，只在非常窄的私域里面运营，效果是很有限的。
靖人：对品牌而言，关键是要通过供给侧变革与升级，满足不断被激发的消费者需求，激发消费者全生命周期对于品牌而言的长远价值。比如淘宝的“猜你喜欢”场景，链接数以亿计的消费者和百亿级品牌供给，是品牌实现增长的重要阵地，在消费者价值增长引擎(CLV-Engine)的创新推荐算法助力下，通过供给侧的超级商品、超级内容、超级权益的供给，在推荐场可以实现策略人群的渗透，精准人群运营的落地，为部分品牌带来了10倍的人群渗透和可观的业务增长。
Q ：“三个超级”是如何帮助企业实现增长的？
古迈：三个超级，包括超级商品，超级短视频，超级权益，是我们定义的新供给的三大要素。也就是说供给并不只有商品供给，还包括短视频、直播等形式的内容供给，和不同的权益玩法创新，如老客特权、新客优惠等。这“三超”相结合，能够提高商家所有商品的点击率。
画岚：具体来看“三超”，在商品层面，我们有跨类目发现的能力。最简单的例子就是可以考虑向购买叶酸的人群推荐母婴用品，啤酒和尿布湿的故事也是跨类目的推荐。这是机会点，我们基于行业跟品牌的策略人群全方位食、衣、住、行需求，观测到品类关联来指导商家。
内容层面，通常以短视频这种形式表达，把商品背后的故事非常直接生动的传递给消费者。现在我们正在用信息流、推荐场去打造一个有丰富的内容展示、种草的场。
权益层面，会通过算法判断消费者的阶段，基于不同消费者的生命周期对权益的偏好，结合企业提供的权益诉求，比如是拉新、老客复购、还是提升某一策略人群的渗透，把权益精准推送出去。
彻底的数字化
Q ：我们看到很多原生于数字化时代的新锐品牌取得了快速的增长，他们的增长空间来自哪里？
古迈：消费升级是主旋律的时候，头部商家更有优势，他们从全球化的视角出发基本上可以找到解决方案。但如果今天讲消费分级，更多的是看本地的品牌，那些具有C2B、C2M能力的企业，更多的机会也就留给了新锐商家。
其实头部商家也取得了不错的增长。比如联合利华的增长率就很好。他们在疫情期间追求简单的商品、极致性价比，获得了很高的忠诚度。任何一个企业的能力都可以分为核心（core）和潜在（more），两者同样重要。大品牌供应链会更稳定，核心能力更好，需要更去培养潜在增长能力；新锐品牌在品类创新、场景创新等供给侧迭代速度更快，通常聚焦在趋势品类和潜力品类，各有优势。
Q ：未来几年，新品牌在和老品牌的竞争中，还能继续保持这种增速吗？
古迈：未来两三年以后，到底是大品牌成长速度更快，还是新锐品牌成长速度更快一点？我的回答是，在数字化转型里做的越多的品牌，做的越深的品牌，是未来的大赢家。现在所有品牌都在走数字化之路，只是比快慢，比谁更加接近消费者，比谁更能提升数字化的核心能力。未来，谁更贴近消费者，更能创造中期、长期的消费者价值，谁是获胜者。
Q：您认为企业的数字化转型需要具备哪些核心的能力？
古迈：排名第一的，我认为直营（direct to market）能力。今天我们看到奢侈品在后疫情时代做的非常好，恢复速度很快，因为他们全部的消费者都在直营体系中，所以消费者看的清清楚楚，货品看的清清楚楚。再看那些不是直营体系的大品牌，在线下很难恢复，因为消费者看不到、库存看不到，没法调控市场，反应就会比较缓慢。所以，企业直营直控的比例越高，数字化转型能力越强大。
第二是应对市场变化（speed to market）的能力。企业上新的速度多快？今天全球性的企业在中国市场上新品要18个月、24个月，这远远落后于本土品牌的创新速度，所以大家为什么看到了大公司难敌新锐品牌？就在这一条。所以对于大公司来说，提升应对市场变化的能力首先要提升“Global to China”的能力，看海外到中国的路径能不能加速，能不能把上新的准确度，渗率大幅度提高。
另外，后疫情面向中国消费者“消费创新”的主旋律，不仅是品类创新，更多机会是来自于场景创新。消费者更感兴趣的是人群破圈、产品跨界。企业需要先找到人群，再找可能的细分品类，最后才是定调品牌，然后形成社交和内容的深入打法，是这个路径。
第三是全域内容运营能力，从种草、养草到收割，这是内容电商的极致。今天站內外的投放越来越复杂 ，品牌已经不只投品牌广告，而要做内容广告、品效广告、社交电商广告，如何提升运营及转化效率？我们想做的是把站外KOC、KOL矩阵，和站内的KOC、KOL打通，平行运营，看能不能在站内提升人的效率，提高转化效率。在这个过程中，我们看到全域运营的能力变得愈发重要。
第四是全域消费者运营能力。品牌关注能否获得站内站外消费者做二次运营，如何激活会员及提升会员、复购率等。今天消费者的决策路径是很复杂的，他会看小红书的种草笔记，看抖音的主播推荐，会到天猫里搜索。消费者会形成自然的购物路径，就会自然形成一个跨系统性消费者生态系统。我们的逻辑是尽可能在一个生态里面解决问题，提高效率。所以阿里巴巴高举大旗，跟很多APP加强合作，方便品牌在这里建立人群运营体系。
最后是组织架构革新能力。品牌牌数字化进程不是只靠单一团队就能够解决问题，要解决人、货、场的问题需要不同团队的参与。如何让企业内部各团队之间突破固有的架构体系，重构团队目标，重新分配资源等，提升组织的整体运行效率，也是企业亟需解决的问题。
新技术驱动商业增长
Q ：理解消费者已经成为商业的核心议题，那么，阿里能够通过哪些技术帮助企业更好的理解消费者？
靖人：我们正在推进认知智能技术的全面升级，让人工智能系统学会理解行为意图、沉淀知识体系，实现数据驱动和知识驱动并重。这意味着，品牌借助电商平台不仅能从消费者已表现出的数据中理解用户偏好，而且能前瞻性地理解用户行为数据背后隐含的真实意图与潜在偏好，从而实现更精通和高效的人货匹配和流量分发，激发用户更多的需求，盘活品牌更多的供给产能。
画岚：人货匹配技术其实正进行一个非常大的升级，因为以前的匹配主要还是依赖购买信息、交易历史来推测推荐的商品。但是目前我们会看到，仅看以往的行为是远远不够的。以往的行为已经是存量需求的表述，对于增量的需求，我们应该怎么去预测，这个是对于技术的挑战。这也是认知智能技术的重要应用场景。
靖人：一直以来，我们的搜索引擎在引导用户如何输入关键字才能更快地找到需要的商品，而这种基于关键字的搜索，适用于明确具体商品的用户。但很多时候，用户面临的是一些问题或场景，如“举办一场户外烧烤”需要哪些工具？在天猫上购买什么商品能有效“预防家里的老人走失”？他们需要更多的“知识”来帮助他们决策。
当前的推荐系统更多的是从用户历史行为出发，而不是真正从认知智能系统去发现用户行为背后的真实意图与需求。所以，我们提出建设一种新的认知智能图谱，构建一个以用户需求节点为中心的概念图谱，它是用来理解用户需求、知识、商品和内容的统一数据基础设施的一部分。目前在电商搜索、推荐等多个具体的业务场景落地，取得了显著的效果，提升了用户体验。
Q ：未来，天猫还将怎样利用技术能力的升级，为企业创造更大的增长空间？
靖人：第一，AI智能的技术升级，从单纯的效率导向性工具转变为更加符合消费者决策动线的需求满足引擎，通过对消费者意图对的精准洞察，更好的实现对商品、权益、内容的最佳匹配。这次CLV-Engine与“三超系列”三位一体的高效组合，就是通过信息流智能算法的精准人群匹配，帮助品牌建立公域场的增长模型，对品牌在后疫情时代的业务的快速恢复与发展至关重要。
第二，疫情的爆发，对传统的供应链与物流体系，造成前所未有的考验；也使得消费者对本地化商品与服务，前所未有的关注。搜索基于这个业务场景，推出本地化搜索算法，围绕用户体验，本地化心智，运营及营销体系等方面，我们完善和升级了“小时达”产品。通过这个产品，消费者可以通过淘宝直接下单该类商品，实现一小时内的快速配送，对本地化商家提供新的数字技术支持服务，加速线下门店的数字化进程，帮助品牌与商家数字化升级，实现整体的提速、降本、提效。
第三，阿里通过图像识别搜索服务实现“以图搜商品”“扫logo”的图像智能产品拍立淘，还开发了AI试衣、AR试妆、AR试鞋、AR试戴墨镜等一系列前沿终端体验产品，为品牌、消费者提供了多种形式的沉浸式视觉互动营销解决方案，未来将支持包括短视频在内更多元的媒体产品，服务更多Z时代年轻消费者。
刘玥|文
刘玥是《哈佛商业评论》中文版策划编辑
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