文 | 李黎 百度技术学院高级经理
路娜 百度技术学院培训高级顾问
何扬 百度技术学院培训高级顾问
来源 | 《中国企业人才发展优秀案例》
西方管理学家说，你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的客户。如果企业漠视员工，员工就会漠视客户，企业自然走下坡路。
可以说，企业的成长和员工的成长是连通的。企业要想持续发展，就必须激发员工的积极性和创造性，发自内心地为企业创造效益。
那具体该怎么做？
???
百度技术学院（BIT）作为百度技术和产品专业人才的保障者，正面临着时代迅猛发展所带来的冲击。一方面，以能力或任务模型为基础的传统课程体系已经无法满足百度人才发展的需求；另一方面，人才日趋多元化和个性化，给培训模式设计带来更多挑战。
百度技术学院通过调研和探索，设计出挖掘员工学习自驱力的“过山车之旅”项目，帮助员工深度认知自我，找到学习和成长的源动力。
mini版行动学习，
从“让我学”到“我要学”
在百度，员工平时的工作非常忙碌，让他们花费大段时间参加培训较为困难，而他们对培训的印象也大多停留在被动接受知识的层面。因此，“过山车之旅”在项目设计上打破陈规，策划了为期3天的mini行动学习。
学院不再担任知识的灌输者，而是扮演杠杆角色，通过撬动员工的主动性，使员工自发自愿地找寻学习资源，更新知识，提升能力。
联合业务部门
“过山车之旅”的培训对象是各个部门的业务核心骨干。为了更好地激发参训者的兴趣与动机，学院在正式开班前，就要求每个学员提交自己在实际业务中遇到的问题或挑战，并联合各业务部门领导者共同甄选出最具价值的主题，使其贯穿mini行动学习的全过程。
部门领导者组成了资深“砖家”团，全程参与“过山车之旅”，针对涉及议题的各个项目进行点评并提出意见。在行动学习过程中，学员不仅要对工作难点进行分析，还会在讨论的基础上进行业务项目修正并促成新项目产出。这不仅激发了学员的学习热情，同时也确保“过山车之旅”得到广泛的关注和支持。
90%实战训练
mini行动学习采取三天两夜的全封闭培训形式，让学员进行分组实战。
培训过程中，传统“被动接受信息”的学习状态将不复存在，90%的时间由学员自己掌控。被选中的项目提报人在培训开始前，需要根据项目的需求提前招募到合适的组员。在各小组成员每天的项目执行、成果汇报和项目点评中，使讨论目标变得越来越聚焦，团队的力量越来越集中，推出的结果也越来越清晰。
“721”贯穿全程
“过山车之旅”完全依托于实际业务场景，模拟真实的工作过程，并遵循“7-2-1”的学习原理进行设计。
-
70%的时间内，学员严格按照每天的任务进行项目的推进；
-
20%的时间内，安排各小组进行阶段性的成果汇报和互相点评；
-
剩下10%的时间内，根据各组在项目执行和汇报中的常见问题，设置1～2小时的培训，从理论层面出发进行适当的总结和补充，起到牵针引线、使参训者醍醐灌顶的作用。
“过山车之旅”项目产量进程
三天下来，通过小组成员的反复研讨和集体共创，议题从起初的模糊无序逐渐变得清晰可落地；各小组成员从起初的不熟悉到相互信赖，形成了深厚的革命友谊。而三天的知识成果产出更是远远超出了学院的预期，一些在行动学习中经过讨论的项目，立即在业务部门得到了排期立项和推动上线。
激活员工，还有什么新玩法？
各家企业又是如何设计的？
《培训》杂志为你解惑
现在订阅即可享受暖冬好礼（三选一）
自我觉察，共同成为更好的自己
“过山车之旅”如果仅仅停留在行动学习上，还不足以撬动员工学习的自驱力。百度技术学院在此基础上，通过设计一系列“高压”的方法和举措，让参加的学员们认识到自己的不足，真正的做到自我觉察，自我反省和自我修正。
高压氛围，还原真实场景
首先，安排军事化的时间管理。在全封闭式培训中，学院对每天每一个环节都设置了严格的时间考核，这种设置在百度内部其实是不常见的。学员一进入培训，就受到鲜明氛围的对比冲击，立刻被带入一个需要高度投入的场域中。
其次，设计了残酷的淘汰机制。“过山车之旅”过程中，不仅每天汇报完成后要立即进行小组间的排名，小组内部还要做强制排名，这些名次将会影响各个学员的整体得分。每一轮被淘汰的学员只能作为观察员，从另一个视角去了解各个小组的表现情况。淘汰机制不断地促进了参训者的投入度，从而激发其更大的潜能。
最后，集中还原工作原貌，学院将学员在平日工作中会遇到的场景真实还原并压缩到这三天中来。比如，百度的产品经理常常会受到来自各个业务条线、上下游、甚至领导者的挑战和建议，这需要他更加综合地分析判断并做出决策，而在“过山车之旅”中，学院会模拟产品经理日常工作模式，要求“砖家”从不同的角度进行“拍砖”，锻炼了产品经理的决策和判断能力。
评判之声，触及学员心灵
想要通过一次或一系列培训去改变的一个人的心态和行为是非常困难的。百度各业务线的关键人才都是高学历、高智商、高学习能力的“三高”人员，学院为了使其正视自身弱点和不足，设计了多元的“批判之声”，包括针锋相对的小组互评，一针见血的“砖家”点评等。
来自“砖家”的、组内的、组外的各方评判让学员不得不重新审视自己。人对于评判之声的反应首先是下意识抗拒，会阻碍其对外界声音的吸收，此时学院要求学员只能接受，不能做出任何回应和解释。
开始阶段，学员大多不能理解这样的设计，一些解释行为被“强行”扼杀在摇篮中。渐渐地，学员们在“清空”了自身经验和见解后，在评判之声的催化下不断进行自我反思，对他们后续的工作产生了潜移默化的、积极的影响。“过山车之旅”结束后，不少学员发出了“这次培训至少影响我三年”“我越接纳‘砖家’的建议，我就发现越多的可能性”“我觉得它真的是一次修心过程”的感慨。
制作改进计划，追踪效果
真正的成长和突破都需要回到实践中修炼、提升、巩固，才能真正带来能力的提升和行为的改变。“过山车之旅”也要从风驰电掣过渡到平稳回归，为此百度技术学院和学员一起制订一份详细的“个人发展计划”。
某员工参训后一个月“跨部门沟通能力”发展规划
首先学员根据“过山车之旅”深度分析自己的短板，确定期望发展的能力，并制订详细的行动计划；
之后学院给予学员相应的改进建议，推荐给员工培训和自学方面适合的资源；
最后，学院将“个人发展计划”反馈给学员上级，请上级重点关注实践部分的锻炼和提升，必要情况下与员工进行沟通，给予指导。
在“过山车之旅”结束后，学院把将人才发展的重要环节交还给业务部门、管理者和学员本身。学员每月向上级反馈IDP的执行结果和心得体会，由上级来“监督”IDP的执行，学院负责提供辅助的支持。
更多“互联网人才培养”优秀案例
尽在《培训》杂志案例集
现在购买2019版即可享受5折优惠
本文来源于培训杂志微信公众号（ID：trainingmagazine），文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn
