全书329页；从2020年05月19日到06月04日阅读完成，共17天；笔记输出：16篇
背景
作者：拉姆勒先生和布拉奇先生
本书是流程改进学科的开山之作，也是流程改进的操作指南。今天在企业管理咨询舞台上，有许多的流程改进方*论法**和技术在同台竞技，那些方*论法**和技术拥有共同的鼻祖：拉姆勒-布拉奇方*论法**。它是一套严谨而系统的框架。更多的用于提升组织绩效、流程绩效以及人力资源绩效。
解构：
- 企业是一个系统。组织绩效的改善应该从外部客户发起，横向贯穿各个内部的部门，建立端到端的流程。
- 企业作为一个系统，有三个绩效层面，分别是组织绩效、流程绩效、岗位绩效。其中，流程绩效是组织绩效与岗位绩效的衔接桥梁。没有流程绩效组织绩效无法落地，个人绩效无法有机协调为客户带来价值，也无法为组织带来绩效回报。
- 三层面的绩效的应用，可以把组织绩效与企业战略挂钩；可以优化组织架构，更好的为客户服务；可以优化人力资源绩效管理；可以将组织作为一个绩效系统来管理；可以持续改进企业绩效，让企业成为一个自适应系统。
《流程圣经》的副标题是：
让流程自动管理绩效。
从这句话就可以窥探出本书的核心是流程，以及流程与绩效的关系。
1，什么是流程，流程的分类
- 流程的真正价值是在打通部门壁垒，消灭部门间的空白地带。
- 流程可以分为关键流程和支撑、管理流程。
- 如何识别哪些是企业的关键流程，一方面是从企业战略出发，另外是把外部的客户作为流程的发起端。所以关键流程的目的从内部来说是促使战略落地，从外部来说是利用公司的资源去高效满足客户的需求。
2，对绩效9变量的理解
绩效9变量包括了绩效的三个层级：组织层、流程层、岗位层；在每个层级中又分为目标、设计、管理。意思是要为每个层级设定绩效目标，并对其进行设计。
为了完成每个层级的绩效，对每个层级都需要设计，组织架构需要设计，流程需要设计，岗位需要设计。
在我们对以上进行设计后，还需要进行管理，也就是三个层级的运行。需要跟各个层级的目标进行对标，目的是为了达成目标要求。
3，职能绩效与我们讲的组织、流程及岗位绩效的关系
职能绩效很容易出现单一维度的问题。而我们从组织、流程绩效的角度就可以把各个职能绩效囊括其中。
把流程绩效贯穿到岗位绩效从而形成了职能绩效。这样职能绩效就天生跟组织流程挂钩。只有这样，整个公司作为一个系统，从而与公司战略挂起钩来，与满足客户的需求挂起钩来。
在做职能绩效评估时，我们还应该关注企业所投入的资源。应该按照企业投入了多少资源取得了多少效果来评估。
4，流程项目的定义及管理过程
- 从问题出发去制定计划；
- 对具体的流程部门进行培训；
- 针对问题设定改善目标；
- 确定流程的依赖关系和其中的职责关系，并了解制约因素；
- 制定实施计划确定人员来实施项目。注意分阶段去逐步改善。
5，流程*宗罪七**感悟
- 企业的关键流程一定要跟企业的经营战略的落地相结合，这样的改善和投入才是最有价值的。也才能称得上是投资。
- 在职能制的传统组织架构中一旦遇到跨部门的流程（关键流程几乎都是跨部门的），不仅仅是高管参与的问题，从某种意义上来说要高管亲自去做。靠中层部门间是很难成事的。部门只能是执行的角色。
- 流程的改善不是一朝一夕的，在传统企业中并不适合剧烈的再造运动，而需要循序渐进，可以把这个内容作为运营的一个部分。
- 流程改进的目标需要量化，可以针对战略目标的两级目标去与流程改善相结合。必须以流程指标为考核绩效指标。否则很难推动持续改善。
- 必须是先有业务体系建设才有IT体系，不能本末倒置。
说到最后：
A，应该从哪里开始：从战略梳理开始，并确定关键流程。
B，具体一步一步怎么做：战略——关键流程——关键流程边界、目标、绩效——具体岗位目标，产出，环境。
C，职能部门在流程中的作用：成本，质量，生产力，周期时间
D，如果我们抓住流程这个线索，那么跟人力资源相关的绩效设计是容易去找到线索的。
E，流程改善本身就应该成为一个日常的工作，需要去运营并作出逐步的改善。
F，流程绩效的理念需要融入企业文化，也即是意味着如果没有合适的企业文化的土壤，这项工作也很难开展。
因为相信所以看见，因为相信所以去实践。
精华摘要
P008，倒7:
自适应系统式的组织
我们的框架基于一个前提:组织就是一个自适应系统。如图1.4—常称为"超系统图"所示,一个组织就是一个处理系统①它将各种资源投入②转化为以产品或服务为形态的产出③,提供给接收系统或市场④。它还以权益和股息的形式向股东⑤提供财务收益。组织受自己的内部准则和内部反馈⑥所控制但最终受其市场的反馈⑦所驱动。竞争⑧也吸收那些资源并提供产品与服务给市场。这个全本的商业剧情。
P015，5:
组织层：
在这一层—组织层—强调了组织与市场的关系以及构成组织的基本职能"骨架"。处在I层的影响绩效的变量包括战略、组织目标及测评指标、组织架构以及资源配置。
P016，6:
流程层：
组织有赖于流程。要管理流程层的绩效变量,就必须确保流程的设定完全能满足客户需求,且运作得迅速高效,且流程的目标和测评指标按客户和组织的需求来设定。
P016，倒3
岗位层：
组织产出是通过流程产生的。流程反过来却是由在不同岗位工作的人来履行和管理的。在岗位层所要管理的绩效变量包括招聘与晋升、岗位职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。
P049，8:
什么是流程?
业务流程是指设定好的一系列步骤,以生产产品或服务。有些流程（如编程）能全部在一项职能中完成。但大多数流程(如订单执行)则是跨职能的,要跨越组织架构图中职能方框间的"空白地带"。
有些流程所产生的结果,对组织外部客户而言即所谓的产品或服务,那么,我们称这些流程为主流程( Primary Processes)。还有一些流程,其生产的产品不为外部客户所参见,但却是有效管理企业所不可或缺的,它们则称为支持类流程( Support Processes)。第三类流程——管理类流程（Management Process）则涵盖了管理人员用以支持业务流程的行为的流程。
P063，1
流程管理由四个部分组成：目标管理；绩效管理；资源管理（质量，时效，成本）；接口管理；
P174，倒4:
流程绩效
成本(材料,人工,资产)
时间(周期,反应性,及时发货)
管理(健康,安全,环境,财务,人力管理)
流程质量(出错率,废品率,返工/费用,成本/绩效可达成性)
流程能力(生产能力,技术,资源消耗)
P213，倒2:
流程*宗罪七**
1宗罪:没有用企业所面临的战略性问题来锁定流程改进方向。
2宗罪:流程改进未让正确的人尤其是高管参与,也没有走对路。
3宗罪:没有给流程改进小组以清晰、适合的项目规程,也没有追究他们履行规程的责任。
4宗罪:高管团队认为"不破不立"——要实现重大改进,就要先砸碎现有组织("再造")。
5宗罪:流程设计者未能充分地认识到新流程带来的变革对人员的影响。
6宗罪:较实施而言,组织更看重再设计。流程再设计若不去实施,就仅具学术价值而已。
7宗罪:团队没留下持续改进流程所需的测评体系和其它必要的基础设施。
@心阅斋.向内行走
#阅读#
作者简介：一个每天与数据与逻辑打交道的传统企业IT从业者；一个有时尚品牌电商10年运营经验的操盘手；一个阅读爱好者