导语:
为了达到质量管理零缺陷，就要反复强调DRTR”（Do Right Thing Right——做正确的事情并把它做正确）。在执行过程中，生产主管必须始终要求员工执行：确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。
一、零缺陷质量管理的核心
零缺陷质量管理的核心是“第一次把正确的事情做正确”，要做到第一次就把事情做对，以下三个因素缺一不可：
做正确的事情，
正确的做事，
第一次做正确。
二、企业如何实现零缺陷质量管理？
零缺陷质量管理的重点是要做好源头检查和确认，即“先做正确的事情”。事前分析就能减少事后修改的成本。“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出现后”的演练。
“零缺陷”的宗旨是预防，重点是分析。
分析有两层意思：一是找原因，二是控制。
三、执行“零缺陷”，不可忽略的是公司质量文化的变革。
“聪明人之所以聪明，是因为不犯重复的错误，愚蠢的人之所以愚蠢，是因为犯重样的错误”。
在质量管理中，希望能“第一次就做正确”，而不是犯了错误后再花费高昂的成本来纠正错误。因此，在强调推行“零缺陷”制度时，先要做好质量管理文化的变革。
四、零缺陷质量管理的“三不原则”
“零缺陷”不是不允许犯错误而是不允许犯同样错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。
某企业在推行“零缺陷”制度前，他们的质量文化是：“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”，结果该企业的员工每次出现问题后首先想到的就是如何隐瞒，导致工厂的问题越来越多，不可收拾。后来该企业更改为“做对了奖励，做错了帮助你改进”，工厂的很多问题很快就“水落石出”，并得到了顺利的解决。
当一个企业的员工学会了发现问题、分析问题、解决问题时，推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础，质量文化的变革，就成为了推行零缺陷质量管理制度的灵魂。
从质量管理“零缺陷的三个不”做起，到“DRTR”的执行，企业需要持续改进；在这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行：确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。
五、零缺陷管理的内涵
1、一个中心
一个中心即第一次就把正确的事情做正确。
2、两个基本点
两个基本点即有用的和可信赖的。
零缺陷管理的基本思想: “ 有用的 ” 意味着输出必须是顾客愿意为之付钱的；“ 可信赖的 ” 意味着所有的工作和交易都一次做对，与员工、供应商和顾客的关系都是成功的。
管理的基本工作是创建可信赖和有用的组织。
3、三个代表
组织存在的目的就是提供客户、供应商和员工的需要的解决方案。
管理者必须清楚地描述和满足这三个需要的要求，然后不折不扣地执行，已获得成功的业务和成功的关系。
4、四项基本原则
第一、质量即符合要求，而不是 “ 好 ”。
第二、产生质量的系统是预防，不是检验。
第三、工作标准是零缺陷，而不是 “ 差不多就好 ”。
第四、质量是用金钱来衡量的，而不是指数。
5、五个卓越表现的结果
客户忠诚；员工动力；财务绩效；生产效率；收益增长。
6、六个文化变革的要素
领悟、承诺、能力、改正、沟通、持续。
7、七个质量文化创建的模块
质量价值 、领导变革、组织变革 、激励人们、识别障碍 、实施改进、深化变革。
六、零缺陷管理规划实施要点
(1）培训主管。对所有的主管及工作人员解释零缺陷的观念和方案，培训这些主管使他们能够向其下属解释。
(2）材料准备。决定你所需要用到的材料，并且确定有人会准备。
(3）考量文化环境。决定发起哪一种活动方案会最适合你部门的文化环境。
(4）明确计划目的。定出你们所要完成的功能。
(5）赞赏制度。探讨公司的奖励政策，并决定采用哪一种形式来赞赏工作改进的表现。
(6）提前预演。制定时间表，对那些会参与活动方案的人先做一番预演。
(7）挖掘问题根源。找出错误成因消除方案，并制定其执行计划。
七、什么是一次做对六步法？
第一步、明确标准：把需求转化成具体的、可操作的标准（包括输入的标准、活动的标准和输出的标准）。
第二步、识别差距：基于第一步明确的标准，拿现状与标准进行对比，找到差距，即存在的问题。
第三步、预先防范：事先采取一系列预防性的措施，消除差距，预防问题发生。
第四步、心行到位：即全员认识到位、掌握到位、执行到位、检查到位、总结到位，保证流程和标准。
第五步、衡量分析：即用不符合需求的代价（钱）来衡量结果，找出问题点。
第六步、持续改进：针对差距与不足，持续按照“一次做对六步法”改进提升,循环往复，直至实现零缺陷。
八、如何具体做好每一步？
1、明确标准(需求)
一方面是外部客户的需求（三个层面：基本需求、特定需求、超越客户惊喜的需求），有质量、数量、交期、价格和售后服务等方面的需求。
另一方面是内部客户的需求，也就是你的下序或直接服务对象对你的需求，除了质量、数量、交期、成本等方面的需求，还有对相关职能部门的服务需求。
在明确了需求之后，需要转化成具体的可操作性的标准，这样才能具体的执行。
转换后的标准分为三个方面：输出的标准、输入的标准和活动的标准。
①输出的标准：客户在质量、数量、交期、价格等方面具体的需求标准。
②输入的标准：完成活动过程所必须的设备、原材料、工装、工具、生产计划等前提条件的标准。
③活动的标准：如何做与如何做好流程的工艺顺序、作业操作标准、作业人员职责和活动管理标准。
如何明确标准？
标准不明确就会缺乏可操作性，也难以进行评价分析。
对于输出的标准，则需要与客户进行有效的沟通，除了书面的要求，还要掌握隐含的要求，并在沟通完成后进行反馈确认，直至真正理解了客户的需求。
对于输入和活动的标准，则需要根据设计、技术、质量、安全、设备等部门下发的作业标准和指导性文件，与具体计划、具体产品结合，确定标准。
2、识别差距
有了明确的标准之后，就需要对照标准，拿现状与之进行对比，查找不符合标准、未达到标准或尚未掌握的标准。
识别差距具体有4个方法：
（1）点检法：根据明确的标准设计点检表，逐项进行点检确认，识别条件的差距。例如：设备完好性点检表、原材料入库点检表、作业观察表等。
（2）动作分析法：用动作经济原则来识别作业上的浪费，识别不规范、不省力、不安全、不人性化等的作业动作，识别作业上的差距。
(3）流程图分析法：通过流程图绘制与分析，定位存在问题的流程，分析根本原因，改善过程。
(4）比较法：通过与过去、计划、竞争对手、标杆进行对比，识别差距，识别结果的差距。
①与过去比较。与过去比，看进步。
②与计划比较。与计划比，看差距。与周、月、年的计划目标进行比较，看当前的水平，看差距有多少。
③与竞争对手。与竞争比，看产量、产值、生产效率、市场份额、客户满意度等，找到差距。
④与行业标杆比较。与行业标杆比较，看未来明确方向和定位。
3、预先防范
在日常管理过程中进行预防管理，将问题消灭在萌芽状态或者尚未发生、有可能发生之前就采取预防性措施，避免问题发生。
预先防范的六个工作技巧：
①主动融合接口。指与自己的上下游（输入、输出）进行积极沟通。对输入端（自己是客户），把需求讲清楚；对输出端（他是你的客户），问清楚需求是什么，标准是什么。主动融合做到位了，清楚自己要什么，应该提供什么，就明确了自己应该干什么了。
②及时总结经验、培训教育。把过去发生的问题和原因进行总结，在改善后形成新的标准和规范，进行全员培训教育，避免再次发生。并积极组织经验分享，尤其是犯过错误的人，更有教育意义。
③向同伴学绝招。向优秀员工、质量之星或质量优秀工区请教学习经验，怎么做到的，怎么做好的，运用到自己的工作中，提高质量水平。
④实践中攻难关。实现零缺陷，必须要有工匠精神，精益求精，精益求精。
⑤流程优化。
⑥工作预案。针对可能出现的问题设定预防，并严格执行。可用的工具有FMEA等工具。
4、心行到位
这是一次做对六步法中最重要但也最难实现的地方，有意识、无能力；无意识，有能力都不能做到一次做对。只有心里想着、想清楚了，并按照标准严格执行，才是可以的。
具体有3个方法：
①用心洞察。对于作业标准，仅仅知道是远远不够的，需要用心洞察，即在心里想清楚作业的流程、作业的标准并直达到这一步为什么做，如果不这样做会什么问题。
在作业前，想一想作业的流程是什么，作业标准是什么、心中要清楚。
在作业中，要看清楚工作标准、活动标准、输入标准、输出标准，确认无误。想到位看到位，洞察工作的本质。
在作业中，严格按照流程和标准执行，反复操作，直至变成绝招。
②检查纠偏。在作业完成后，自查结果，看是否存在差距，复盘过程，识别偏差。
③认证测评：进行理论测试，通过学习掌握必备知识，而是进行实践作业观察，掌握操作标准。
5、衡量分析
衡量+分析，参照结果衡量是否达成；用钱而不是其他数值来分析。
具体有两步：
①结果衡量。看看通过前面四个步骤后是否满足了客户的需求。
②用钱来衡量不符合要求的代价。包括直接损失和间接损失。质量产品良品率为99.5%与99.6%，只有0.01%的差距。一般企业关注到这里就差不多了。其实虽然表面上看起来差距很小，但换成钱，则有可能是很大的。
6、持续改进
零缺陷是目标，是方向。需要持续不断的进行标准明确、识别差距、预先防范工作，一步一步的走向零缺陷。
简要分享4个改善方法：
①员工持续改善表。运用员工持续改善表，记录每一个员工的持续改善状态，激励为主，惩罚为辅，激励每一位员工持续进行改善。
②自我改进培训。激励员工进行自我培训，提升自己的能力。
③改善提案。鼓励全员进行日常性的改善活动，开发设计改善提案平台，及时激励，营造良好的改善氛围；
④QC小组。建立QC小组活动制度和规范，引导现场针对稍难的质量问题成立QC小组，定期进行改善评比和激励。
(完)