作者：姜汝祥 北大社会学博士、锡恩咨询集团董事长
案例公司背景
光元公司2000年成立，在行业中排名第三，有上海、香港、广州、*疆新**四家分公司。
公司总经理张总,向锡恩公司讲述了他在打造中层执行力时，必问的三个问题！并请教锡恩管理顾问公司总经理，著名战略管理专家姜汝祥博士，如何才能打造强大的中层！
智慧一 ： 为什么老板良好的愿望,会执行不下去？
——员工过生日的故事
为员工过生日：一个良好的愿望
我觉得,公司文化是通过一点一滴的相互关爱造就的,公司做电视购物,能够发展到三百多人,我很感激这批努力而勤奋的员工。所以,我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日,从而体现公司对员工的关心与回报,我们不能把公司仅仅做成赚钱的地方。
我把这个任务交给了总经理办公室办理。
实际执行的结果:
今天上午，我的总办经理，把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，告诉我说：张总，您要的东西我准备好了。
这是我想要的结果吗?
总办经理给我的是一份员工生日名单，难道这是我想要的吗？
不是！我是要你告诉我，你如何为这些员工过生日，要一个方案，一个预算和实施计划的方案。不同的员工分别过什么样的生日；来公司一年的员工该是什么样的级别；来公司两年的员工该是什么样的级别。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做什么？我要的是一个方案不是一个名单。
我希望执行的员工懂得一点，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化，所以时时处处都要体现这个原则。
我的解决办法：
处罚结果是,总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！
执行实战流程：锡恩公司针对性的执行操作要点与实施建议。
为什么老板的许多良好愿望执行不下去呢？锡恩公司的观点是：老板是下级的客户！我们如何对客户的，我们就应当如何对老板！
像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚过一个员工的生日，需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那么，做老板的还不累死？
也许有人说，那是上级在布置工作时不够“ＳＭＡＲＴ”（清楚定义目标），但锡恩公司的观点是：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！
所以，要求目标的量化是没错的，但锡恩公司的观点是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一下“量化目标”，下属照做即可！
进一步打造执行力的操作建议。
所以，在这一点上，锡恩公司建议，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！
智慧二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？
——培训重点走样的故事
老板强调的重点：
我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中，要重点突出，制度占40%，文化占40%，业务占20%。
实际执行的结果：
在执行的时候只偏重于业务，业务占大部分，把制度和文化放在一边，只占小部分。培训的时候制度和文化是最没有力度的，比重颠倒了。
为什么我要强调文化与制度是培训的重点？
一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬的做。
我们的每一条制度，都是针对公司具体的问题制定的，不能生硬的去背。所以，我们需要培训教材，培训的是他们自觉地懂得如何去做，懂得为什么要这样做。
这就是我们要培训的制度与文化，制度是行为规范，文化是行动背后的思想。我们通过制度的执行想要获得什么样的结果？是要获得业绩，获得个人价值的体现。我们要用一种文化的氛围来感染员工，要把制度与文化结合起来。
所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上，而业务的培训，要简单有效，简单才会有效，非常简单就会非常有效！我们只需要把客户感兴趣的简单问题列出20条，让每个人都把这20条背会就可以了。
我们永远不要把重点放到产品原理上，而要给客户她需要的东西。客户从来不关心原理，而是关心这个东西能带给我什么？比如你买电视，你会考虑我买多大的，什么样的适合我的房间，而不会问电视机是谁发明的。
我们最关键的是制度和文化的培训。如果你们没有认识到制度和文化对于公司发展的重大意义，那么，我们就只能是无本之源。
解决的方法：
把现在写的感想收集起来，精选出优秀的地方，再用这些故事做培训。每一条制度怎么样制定的，有什么样的血淋淋教训，要用活生生的例子来说明。
执行实战流程：锡恩公司针对性的操作要点与实施建议。
为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？锡恩公司打造执行力的操作要点是：老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！
当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因，就正如张总所说的那样，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。
所以，锡恩的观点是，老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！公司总裁可以将很多工作授权给下级做，但企业文化与制度建设是绝对不可以授权的工作，总裁必须亲自去做，当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的，他的时间就必须有相当多的分配在这一方面。
进一步打造执行力的操作建议。
我们要用制度鼓励员工写的感想与总结，并把它们收集起来，精选出优秀的地方，再用这些故事做培训。将每一条制度背后血淋淋教训展示出来。用活生生的例子来说明文化与制度的重要。
锡恩公司认为，用公司自己的真实案例来做制度与文化培训，这是一条值得大力推广的做法，锡恩自己也是一直坚持这么做的！
智慧三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？
——董事长吃水果的故事
老板不在的时候？分公司是什么样？
上海分公司的业绩一直不好，只有北京的一半，四月上旬分公司的总经理请我过去，一家公司的状况是怎么样一进门就能感受到。
下班后，我戴了一双白手套，带着分公司经理挨个工位去检查，每一个桌子，一抹都是一手黑。
老板在的时候？分公司又会是什么样？
我就问在场的各位经理：你们的执行力从哪里来的？连打扫卫生这样简单的制度都不能执行，怎么会有执行力？哪里会有业绩？第二天一早，我让所有工作全部停掉，与大家一起打扫卫生，把每个角落清理后再工作。
分公司经理受到很大震憾，体会到了执行带给员工的变化。
老板亲自执行会带给公司什么效果？
打扫卫生后的第二天，就发生了这样一件事情：公司有专门用的厨房，为大家准备一些茶点之类。但在公司，我们有一项制度规定：员工不允许进厨房，如果员工要进厨房需要经总经理的批准。
但是上海分公司的办公室主任，在我与分公司经理开会的时候端上来一盘水果，这时，分公司的总经理立即就问办公室主任：谁让你进厨房的？总办主任马上就很委屈的说：董事长来了，我要给端一盘水果呀！总经理说：你给董事长端水果，这是件好事儿，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要执行，不管是谁来了，制度永远是凌驾在个人之上。
解决的方法：
我当场奖励分公司总经理制度执行特别奖1000元，分公司总经理则按规定惩罚办公室主任100元，现金当场兑现，并通报全公司。
执行实战流程：锡恩公司针对性的操作要点与实施建议。
为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？锡恩公司锡恩公司打造执行力的操作要点是：：老板是执行的第一推动力，你奖励什么，你就得到什么！
一家公司的状况是怎么样？一进门就能感受到。锡恩公司认为，这句话讲得十分经典！这句话讲明了一个非常简明的道理：一家公司的业绩，并不完全取决于市场状况，而更多地取决于公司的组织执行力，而一个组织的执行力好不好，一进门就知道！
想想吧：当我们去检查每一个工位、每一个桌子，一抹都是一手黑，这样的公司业绩会好？锡恩认为，这样的公司业绩不好是正常，如果业绩好，倒要加倍警惕。
进一步打造执行力的实施建议：
改变这种状况不是靠说，而是靠做！老板亲自带头做执行，中层就会带头执行规则！哪怕是讨好老板的行为，只要违反规则，一样处罚，而老板在这时候，如果奖励执行规则的人，就会获得大家对制度的认同。
锡恩公司的观点是，执行体现在全体员工对工作的责任，对制度的敬畏，这种时候，老板说什么并不重要，你奖励什么更为重要，强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！