风险投资史
第2章 颠覆股权秩序，新的风险投资文化蔚然成风
Most start-ups would fail, The winners would have to win big enough to make a success of the portfolio.
大多数初创公司都会失败，赢家必须赢得足够大的胜利才能使投资组合取得成功。
如果说解放资本成就了“八叛将”和仙童半导体，那么在接下来的10年，由解放资本造就的两个新进展则塑造了现代风险投资行业。首先，科技投资人接受了只进行股权投资的限时基金(16)的构想，舍弃了其他形式。其次，科技投资人设计出了一种适合风险投资组合特点的新的风险管理方式。与其他投资人不同的是，风险投资人不能将风险分散到股票、债券和房地产上，他们只能对少数科技初创企业进行大量、集中的押注。具有讽刺意味的是，20世纪60年代正是金融学教授将多元化作为现代投资组合理论基石的时代，而阿瑟·洛克和他的模仿者却在当时即兴创造出了一种完全不同的风险承担方式：无金融投资（finance without finance）。
资金筹措方式在这一时期得到了创新，这个问题多年来一直困扰着政策思想家。1955年，当时还是新锐管理大师的彼得·德鲁克指出一个20世纪中叶资本主义的悖论。当时，发展迅猛的养老基金管理着“小人物”的钱，掌握了越来越多大型上市公司的实际所有权，却没有投资小企业。也就是说，资本的来源正在大众化，但创业者们获取资金的途径却没有因此改变，因为充当小人物代理人的大型养老基金没有切实可行的方法来仔细核算初创企业，然后给予投资。结果就是，创业者们难以找到融资，他们最可能的资金来源是成熟企业的留存利润，因此贝克曼仪器公司资助了肖克利，仙童摄影器材公司资助了“八叛将”。但这种资助形式存在偏见。德鲁克惋惜地说，老牌企业“自然会投资于它们熟悉的领域”，因此“（它们）可能不得不放弃更有前途的领域的企业”。德鲁克还总结道，有“明显的迹象”表明美国经济“没有得到风险投资的充分滋养”。
德鲁克已经确定了问题所在，但他和其他政策思想家都没有找到解决方案。他赞赏过他眼中发展前景良好的投资公司——乔治斯·多里奥特执掌的ARD。他畅想道：“最终，我们可能会有很多家投资公司，有些专注于一个地区，有些专注于一个行业。”但正如我们已经看到的，ARD的上市公司结构为它带来了令人筋疲力尽的监管负担，而且由于ARD被设立为开放式公司而非限时基金公司，所以它缺乏紧迫感。多里奥特并没有推动成功企业从其他投资人那里筹集额外资金以快速扩张，而是满足于让它们通过利润再投资的方式增长。得益于德鲁克的认可，ARD吸引了不少模仿者。那些模仿者运用着与ARD如出一辙的投资模式，却没有一家取得成功。
还有一些变革者接受了德鲁克的分析结论，但选择了另一种解决方案。1958年，在苏联发射第一颗人造卫星斯普特尼克号的刺激下，美国政府承诺为新型风险投资实体，即小企业投资公司（Small Business Investment Company，下简称“SBIC”）提供补贴。(17)补贴政策十分慷慨，包含低息*款贷**和税收优惠。但就像各国政府后来提供的大多数针对风险投资的激励措施一样，SBIC获得补贴是有条件的。要获得最高额的援助，SBIC管理的资金规模不得超过45万美元，这让SBIC不足以留住称职的专业人士。同时，SBIC无法用分配股票期权的方式来支付投资人员的酬劳，也不能向被投公司投资超过6万美元，这使得初创企业很难获得创业所需的足够资本。就连SBIC计划的负责人理查德·凯利（Richard Kelley）也对此感到愤怒，他抱怨说：“这些规则是在法律基础上制定的，而制定它们的人根本不了解商业。”
SBIC面对的限制并没有阻止有抱负的投资人投身其中。1962年，上过多里奥特管理课程的哈佛商学院毕业生比尔·德雷珀（Bill Draper）和皮奇·约翰逊（Pitch Johnson）建立了美国国内第12家SBIC，他们将办公室开设在帕洛阿尔托。两人组成了一对不可思议的搭档：德雷珀又高又瘦，眉毛像毛毛虫；而约翰逊曾是大学田径明星，身材魁梧。两人都出身于富裕家庭，家庭给予了他们足够的支持，使他们凑齐了15万美元自有资金，从而有资格从SBIC计划中获得30万美元的低息*款贷**。怀揣着到达监管上限的45万美元资金，两位合伙人租了两辆一样的庞蒂亚克汽车，前往圣克拉拉谷种植着李子和杏的果园，也即硅谷所在地。
他们的投资方法并不特别复杂，专门在两条赛道上来回寻觅：一条是商业，另一条是工业。当他们发现名称中带有“electro-”或“-onics”的公司标志时(18)，他们会在这些公司周围简陋的停车场停下，推开门向前台打招呼，然后问道：“公司总裁在吗？”“我看看他在不在，”前台接待员往往会如此回答，接着问道，“你说你们是做什么的来着？风险投资？”
德雷珀和约翰逊非常勤奋，他们都在接下来的几十年里成了成功的风险投资人，但他们对SBIC形式的公司的经营成果仅算得上是一般。由于监管机构施加的限制，他们只得寻求机会用6万美元的许可投资额买下一家公司尽可能多的股权：他们的第一笔交易获得了装配线磅秤制造商光子系统公司（Illmitronic Systems）25%的股份。接受这种条款的创业者不太可能有多大成就。“公司没什么进展，”德雷珀后来在提到光子系统公司时写道，“它对创业者来说是收入尚可的谋生工具，但对风险投资人来说是笔糟糕的投资。”德雷珀和约翰逊对初创企业伊智公司（Electroglas）的投资进一步体现了SBIC结构的缺点。当伊智公司陷入困境时，德雷珀和约翰逊想采纳新策略并投入新资本来支持它。但投资额的监管上限令他们无法注入额外资金，限制了他们对公司战略的影响力。经过在金融行业3年的实践探索，德雷珀和约翰逊解散了他们的公司，并通过出售被投公司的股权获得了一般程度的利润。
大多数SBIC的表现比德雷珀和约翰逊的公司还要糟糕。它们除了在投资方面受到限制外，更为致命的是，它们从政府那里筹集的资金成本并不低，补贴政策也只是看起来慷慨。来自政府的大笔*款贷**听起来很有吸引力，但*款贷**必须被还清，并且即使公司接受补贴后*款贷**利率仍有5%。这会产生严重的影响，即SBIC不得不要求被投的初创企业产生足够高的股息，以负担*款贷**利率。这与科技投资的想法背道而驰：科技企业在开始销售产品前通常需要至少一年的研发期，然后如果能证明产品是成功的，企业一般希望将每一美元的收入都再次投入生产，在被竞争对手抄袭之前提高销售成果。因此，SBIC对股息的需求使它们与其本应支持的成长型科技企业产生矛盾。政府的本意是促进创新，但却提出了一种无法促进科技企业创新的投资工具。
由于这种设计缺陷，大多数SBIC都放弃了对科技企业的投资。到1966年，只有3.5%的SBIC从事应用科学领域的业务，这违背了SBIC计划的初衷。事实上，SBIC计划不仅是不合格的公共政策，SBIC的商业表现也不尽如人意。由于不得不回避有前途但伴有风险的科技企业，导致投资业绩萎靡不振，它们很快就发现自己很难筹到资金。在20世纪60年代初期，SBIC的发展达到巅峰，占所有风险投资的3/4以上。但到了1968年，政府和彼得·德鲁克都没预见到的一个新“竞争对手”——私人有限合伙企业这种风险投资公司的新型组织形式使SBIC相形见绌。
至少增长10倍，只投野心勃勃的初创企业
新竞争对手崛起于1961年，当时阿瑟·洛克退出了纽约的股票经济业务。他厌倦了交易上市公司股票的工作，尤其是20世纪50年代后期的牛市让人很难找到价格有吸引力的成长型股票。因此，洛克决定在可能有好交易的地方开设办公室，他选中了加利福尼亚州，打算在那里寻找“更具风险性又名不见经传的公司”。抵达圣弗朗西斯科后，洛克与汤米·戴维斯（Tommy Davis）开始通力合作。戴维斯出生和成长于美国南部，帅气的他和洛克一样对技术充满热情。“过去的人通过在全国范围内铺设铁轨获得财富，”戴维斯评论道，“而我相信我们这一代人的财富会来自人的头脑。”
戴维斯和洛克着手改变对科技企业的融资方式。1961年以前，戴维斯曾担任克恩县土地公司（Kern County Land Company）的科技投资代表，这是一家位于加利福尼亚州中央山谷的石油、畜牧业和房地产企业。这与彼得·德鲁克的观察相符，即初创企业资金的主要来源是已具规模的公司的留存利润。但是，正如德鲁克所料，克恩县土地公司很快命令戴维斯在投资时避开公司熟悉领域之外的高风险性电子企业。洛克则在海登斯通遭遇了另一番挑战。海登斯通的办事程序是首先确定一家要投资的企业，然后毫无章法地到处打电话寻找愿意出资的投资人。公司几乎没有专门的资金池来为初创企业提供资金，投资资金非常稀缺，导致议价权掌握在投资人手中。像德鲁克预言的一样，创业者处于不利地位。
为了填补资本市场的这一空白，戴维斯和洛克将自己的公司设立为有限合伙企业，他们的一个存续时间很短的竞争对手德雷珀-盖瑟-安德森公司（Draper，Gaither & Anderson）也使用了相同的公司结构。他们不是先定下要投资的初创企业，然后再寻找机构投资人，而是先筹集资金，这使得寻找机构投资人不再是必要的。作为两个活跃的普通合伙人，戴维斯和洛克各自出资10万美元作为基金的初始资本。然后，他们放弃从SBIC计划中获得*款贷**，而是从约30个有限合伙人那里筹集了不到320万美元。这种规模和结构的美妙之处在于戴维斯和洛克的合伙企业现在拥有比SBIC多7.5倍的战备资金，足以为被投公司提供足够的资本以帮助其实现积极增长。同时，合伙企业通过将有限合伙人的数量控制在法定门槛100人以下来躲避监管雷达，避免了曾困住SBIC和多里奥特执掌的ARD的限制条件。(19)此外，戴维斯和洛克一开始就承诺在7年后清算他们的基金，回避了竞争对手们的另一个弱点——缺乏紧迫感。这种规模和结构的另一个重要之处在于，普通合伙人可以在基金中管理自己的资金，这是对谨慎投资的一种健康的激励方式。但同时，他们只能在有限的时间内部署有限合伙人的资金，因此需要精心考虑如何投资，在谨慎和进取中找到平衡。
事实上，这只基金的所有设计都是为了支持如同“八叛将”一般极具发展潜力但备受束缚的成长型人才。与SBIC不同的是，戴维斯-洛克公司纯粹以股权而非债务的形式筹集资金。资金提供者，即有限合伙人，懂得不去期待获得股利，因此戴维斯和洛克可以自由地投资野心勃勃的初创企业，并将所有资金用于扩张其业务。作为普通合伙人，戴维斯和洛克也有充分动机去优先扩张其业务，因为他们能获得的酬劳是基金资本增值部分的20%。同时，洛克煞费苦心地将这种把股权作为财务收益的思维方式推广给被投公司的员工。在目睹了员工持股对仙童半导体早期文化的影响后，他相信向管理者、科学家和销售人员授予股票和期权是有用的。总之，在戴维斯-洛克公司发展轨道上的每个人——有限合伙人、普通合伙人、创业者和他们的关键员工，都能以股权的形式得到酬劳。这个做法与ARD完全不同，ARD所投公司的扩张几乎不能给基金管理者带来任何财务收益。
戴维斯-洛克公司通过建立这种激进的股权文化，开创了一种新的利益分配方式，预示着股权分配新秩序的建立。在ARD，多里奥特仅以10万美元的资本就夺取了数字设备公司77%的股份，给创始人留下了微薄的23%。在戴维斯-洛克公司设想的新秩序中，情况一定会有所不同。考虑到各公司间存在不可避免的差异，创始人通常可以保留初创企业约45%的股份，员工获得约10%的股份，而风险投资公司则满足于拥有剩余的45%股份，这45%的股份将在有限合伙人和普通合伙人之间分配。通常有限合伙人将保留风险投资基金收益的80%，相当于拥有被投公司资本收益的36%，戴维斯和洛克将分享剩下的9%，这意味着他们将得到创始人所得收益的约20%。简而言之，有限合伙人会获利更多，但也不会多得离谱。洛克后来打趣地说：“我可不想成为墓地里最富有的尸体。”
具有管理魔力的企业家不会失败
1961年10月10日，戴维斯-洛克公司存档了其合伙企业证书。该证书显示，其外部投资人包括仙童半导体8位创始人中的6位，其中有些人已经成为洛克滑雪旅行和远足冒险的伙伴。海登斯通也进行了注资，不止如此，就连海登斯通的几位因洛克高明的投资决策而变得富有的客户也注资了。戴维斯和洛克这两位性格截然不同的普通合伙人在圣弗朗西斯科蒙哥马利街宏伟的砖墙建筑拉斯大厦的16层租了一间办公室。位于走廊尽头的办公室门上只挂着一个写着“1635”的小门牌，预示着他们将低调地支持低调的初创企业。
戴维斯和洛克提出了一种新型风险管理方法，这种方法在后来的风险投资人中引起了共鸣。当时，在金融学中占据主流地位的现代投资组合理论强调多元化，通过持有暴露于各种不相关风险的资产组合，投资人可以降低其持有资产的整体波动性并提高其风险回报率。但戴维斯和洛克无视了这一主张，他们决心集中押注于十几家公司。虽然这会带来明显的风险，但有两个方法可使风险变得可控。首先，通过购买一家公司近一半的股权，戴维斯-洛克公司将获得该公司的董事会席位并对其战略制定和实施拥有发言权：在不布局多元化资产的情况下，风险投资人可以通过对其资产行使一定的控制权来管理风险。其次，戴维斯和洛克坚持只投资雄心勃勃、具有高增长性的公司——这些公司的价值在未来5到7年内至少会上涨10倍。对于控诉这一原则过于严格的批评者，戴维斯反驳说：“风险投资的决策标准本就应如此严格，否则便是不明智的。”他解释说，风险投资必然是高风险的，大多数初创企业都会失败。因此，赢家必须赢得足够大的胜利才能使投资组合取得成功。“在我看来，靠投资小公司来试图确保投资安全的效果完全适得其反。”戴维斯坚持说。尽管他们没有使用“指数法则”这个词，但戴维斯和洛克显然注意到了指数法则的逻辑，他们认为管理风险的最佳方法就是无所畏惧地接受它。
在20世纪60年代初期，当合伙企业提出这一愿景时，学术界正在将金融学定义为一门定量科学。但是在戴维斯和洛克看来，风险投资必然是主观的。正如洛克曾经写给戴维斯的信中所说，对科技初创企业的判断将“来自个人经验或直觉”。市盈率等投资中需要考虑的量化指标无关紧要，因为最有前途的企业在寻求资金时可能还没有盈利。它们同样也缺乏构成成熟公司“账面价值”的实物资产，例如建筑、机器、库存和车辆，因此在公开市场中使用量化标准来评估它们毫无意义。总之，风险投资人不得不在没有其他金融家使用的令人放心的评估标准的情况下押注初创企业，他们别无选择，只能进行无金融投资。
戴维斯和洛克放弃了传统的考量指标，他们选择其他信息作为参考。他们在对人才的审视中发现了所需要的信息，虽然这听起来不像是投入资本的可靠依据，但他们并不在意。戴维斯曾经大胆地解释，风险投资的核心原则可以用四个字概括：投对的人。洛克习惯跳过商业计划中的财务情况预测，直接翻到后面去看创始人的简历。他在1962年对圣弗朗西斯科的哈佛商学院俱乐部说：“从长远看，对所有公司而言最重要的因素一定是管理者，我相信在应用科学领域尤其是这样。”他认为，科技初创企业唯一的资产，也是投资他们的唯一可能原因，就是人才，洛克喜欢称之为“知识账面价值”（intellectual book value）。“如果你投资的是知识账面价值，那你最好非常重视那些有希望将知识变现的人。”洛克告诫道。
后来的风险投资人多数都具有工程师背景，与他们不同，戴维斯和洛克没有接受过评估创业者的技术理念所需的培训。为弥补这一不足，戴维斯和洛克向基金的有限合伙人寻求建议，因为合伙人中有一部分在运营科技初创企业。但戴维斯和洛克相信自己揆情度理的能力对于其做出理智的投资决策颇有助益，洛克尤其相信，他对人的直觉是他作为投资人的优势，他害羞的性格恰恰使他十分擅长聆听。在承诺支持一位创业者之前，他会与之多次会面。他会对创业者提出开放式问题：“你最欣赏谁？你从哪些错误中吸取了什么样的教训？”然后他会耐心等待他们的回答。自相矛盾、一厢情愿以及假意逢迎的说辞会使洛克决意放弃投资。相反，如果创业者表现出一以贯之的睿智、坚韧不拔又脚踏实地的品质和坚定的决心，洛克会立刻抓住机会投资。洛克经常自问：“这些创业者是否能看清事情的本质，还是只会看到自己想看到的？他们会立即放下手中的事去做一些对企业有帮助的事，还是只想享用自己的晚餐？”他回想道：“当我与创业者交谈时，我评估的不仅是他们的动机，还有他们的性格和品质。我非常相信人带来的影响力，所以我认为与创业者交谈比过度了解他们想要做的事情重要得多。”
这种对人高度重视，而对投资目标开发的产品或所在市场不那么看重的评估标准，在戴维斯-洛克公司的第一笔投资中得到了显著的体现。在做出第一笔投资之前，两位合伙人已就回避计算机行业的初创企业达成共识，因为IBM在这个行业占据绝对的主导地位，新进入的公司很难生存。但戴维斯在开工的第一天，就接到了在克恩县土地公司认识的一位投资顾问的电话。那位投资顾问显然很兴奋。他极力夸赞一位名叫马克斯·帕列夫斯基（Max Palevsky）的数学家，将帕列夫斯基的公司愿景吹捧为“最令人兴奋的构思”。
戴维斯坐在他空荡荡的办公室地板上听着电话。他希望这个消息是真的。他当初离开克恩县土地公司的原因便是希望摆脱公司保守风格的束缚，投资于一些具有美好愿景的高风险项目，未曾预料到恰恰是从克恩县土地公司投资顾问的口中听到了让他梦寐以求的消息。他很快就激动起来，“我忍不住高声呐喊。”戴维斯后来回忆道。然后他想到一个问题：“等一下，这家伙要干什么？”“制造计算机。”投资顾问回答。在几年后回顾这次对话时，戴维斯会做沮丧倒下状来表达他复杂的心情。他当时认为，这位创业者听起来非常勇敢，但挑战IBM是无谋之举。
出于对那位投资顾问的尊重，戴维斯同意与这位数学家见面。戴维斯一见到帕列夫斯基，就发现他显然很特别。他是一个俄罗斯粉刷匠的儿子，在芝加哥的贫民窟长大，然后一路跳级进入当地的知名大学学习逻辑学，后来顺利进入计算机行业。在行业中做出一些成绩之后，当时的帕列夫斯基年近不惑但充满能量，他干劲十足地向戴维斯展示着对计算机市场的新愿景。由于半导体的出现，制造计算机不再需要笨重昂贵的真空管，帕列夫斯基有信心使计算机性能比IBM的更胜一筹。比起帕列夫斯基的履历和愿景，戴维斯更看重的是他展现出的活力。戴维斯后来说，当自己赛马时，总是喜欢支持那些胜负欲很强的马，他对人的判断也是一样的。在他看来，帕列夫斯基对自己计划中的公司充满热情，尽管他害怕坐飞机，却还是飞遍全美国寻找投资；不辞辛苦，似乎靠糖果和肾上腺素就能维持生命。
戴维斯打电话给洛克，后者甚至还没有收拾好东西从纽约搬过来。戴维斯气喘吁吁地解释道，他找到了一个不错的投资对象，一家将与IBM竞争的全新的计算机公司，他们必须共同支持这家企业。电话线的另一端陷入了沉默。最后洛克说：“天啊，我的合伙人未免太天真了。”
然而洛克一见到帕列夫斯基也被他征服了，尤其让洛克印象深刻的是帕列夫斯基的热情随和。他会开玩笑、说话讨喜且极富魅力，并且经常能激发出别人最好的一面，是个跟肖克利的性格完全相反的人。洛克相信，具备管理魔力的企业家不会失败，他后来回顾道：“如果帕列夫斯基所制定的策略效果低于预期，他也完全有能力制定出另一种策略。”
戴维斯-洛克公司正式向帕列夫斯基的新公司科学数据系统公司（Scientific Data Systems）投资了25.7万美元。这次投资的结果超出他们的想象：科学数据系统公司是20世纪60年代发展最快的计算机制造商。到1968年戴维斯和洛克关闭合伙企业时，他们在该公司的股权价值达到了6 000万美元，这足以证明一项大胆的投资可以推动整个投资组合取得成功的观点是合理的。
由于戴维斯和洛克非常看重创业者的品质，他们会以尊重对方为前提，在投资后尽职尽责，充分行使投资人的权力。他们会利用其董事会席位的权力反对那些可能为其基金带来风险的公司决策，拒绝让创业者浪费资金，让公司管理者保持紧迫感，有时还会突然严厉质问“这项决策能带来什么好处”，来提醒创业者反思那些考虑不周的提案。洛克担任了科学数据系统公司的董事会主席并尽其所能地为公司提供帮助，例如监管公司人才选拔工作，审查公司账目以确保其反映业务的真实状况。帕列夫斯基感念洛克的贡献，后来将他描述为“一个稳健的掌舵人”。当1969年施乐公司出价收购科学数据系统公司时，帕列夫斯基仰仗洛克对财务细节的出色掌握，请他参与谈判。虽然施乐最终支付的价格未及10亿美元，但这笔交易仍是20世纪60年代以来金额最大的公司收购案之一。
1968年6月30日，戴维斯和洛克关闭了他们的合伙企业。得益于对科学数据系统公司及一家名为特利丹（Teledyne）的国防承包商的成功投资，他们不到340万美元的初始资金现在价值近7 700万美元，回报率高达2 260%；这一表现在当时轻松超越了沃伦·巴菲特，以及“对冲基金之父”阿尔弗雷德·温斯洛·琼斯。戴维斯和洛克在基金资本增值中获得的酬劳加上从股权升值中获取的收益可达近1 000万美元——相当于今天的7 400万美元。有限合伙人的信件相继而至，其中有人说：“亲爱的汤米和阿瑟，你们作为戴维斯-洛克公司的投资经理，在7年期间创造了极其辉煌的纪录，我作为有限合伙人无法用言语表达我的感激之情。”
1966年，《财富》的一篇文章报道了阿尔弗雷德·温斯洛·琼斯令人垂涎的回报收益，刚刚起步的对冲基金行业发展迅猛十足。两年后，戴维斯-洛克公司引起了同样的关注，对风险投资行业也产生了类似的积极影响。《洛杉矶时报》的杰出人物专栏中有一期专门展示了戴维斯和洛克穿着西装打着领带的照片，照片中戴维斯胸前的口袋里探出一角时髦的手帕。同时《福布斯》提出了很多读者都想知道的问题：“如何才能变得像阿瑟·洛克一样成功？”在回答这个问题时，洛克阐述了他以人为本的投资理论，并提到，在与戴维斯分开后，自己的新目标是寻找一位更年轻的合伙人一起推出新基金。不久后，来自全美各地求职者的信纷纷涌来，洛克最终聘用了其中一位名叫迪克·克拉姆里克（Dick Kramlich）的波士顿年轻人。与此同时，戴维斯也推出了自己的新合伙企业梅菲尔德风险投资公司（Mayfield Fund）。随着风险投资业的发展，竞争对手开始大量涌现：两位年轻挑战者，比尔·汉布雷克特（Bill Hambrecht）和乔治·奎斯特（George Quist）创立了风险投资基金兼科技投资银行汉布雷克特-奎斯特银行，该银行后来在硅谷发挥了核心作用。一位名叫伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）的得克萨斯工程师退出了电子行业，尝试成为风险投资人，他的职业生涯在投资太阳微系统公司和微软获得成功后达到顶点。在纽约，洛克菲勒家族通过创建以戴维斯-洛克公司为模板的专用基金文洛克创投（Venrock Associates），正式进入风险投资行业。华尔街的大型银行也加入进来，聘请MBA毕业生为风险投资部门工作。在圣弗朗西斯科，非正式的投资人午餐俱乐部演变成西部风险投资人协会。在标志性的1969年，价值1.71亿美元的私人资本流入风险投资行业，规模相当于50个新的戴维斯-洛克公司。
因为其他投资模式的失败，已获成功的戴维斯-洛克模式得到重点关注。在波士顿，乔治斯·多里奥特的副手比尔·埃尔弗斯（Bill Elfers）因长期对ARD的上市公司结构有难以平息的不满，叛逃成立了一家名为格雷洛克（Greylock）的戴维斯-洛克风格的合伙企业。到1972年，ARD被清算。此后资金不再流向SBIC，一些此前发展得较好的SBIC公司，例如收购了德雷珀和约翰逊创立的SBIC萨特山创投（Sutter Hill），偿还了他们的政府*款贷**，并通过招募私人有限合伙人的方式，模仿了戴维斯-洛克公司的股权文化。与此同时，仙童半导体的命运印证了彼得·德鲁克对企业风险投资陷阱的观察，命运之神似乎喜欢回到原点的结局令人感叹。
股权即正义
在《时尚先生》杂志的一篇著名文章中，故事大师汤姆·沃尔夫将“八叛将”中充满魅力的领袖罗伯特·诺伊斯描述为“硅谷之父”。诺伊斯来自一个公理会牧师家庭，他成长于位于美国中西部的艾奥瓦州格林内尔市，当地平等的社会结构和平坦的土地相互呼应。当诺伊斯搬到加利福尼亚州时，他带着格林内尔市的平等主义观念而来。在经营仙童半导体时，他本能地希望老板和员工是平等的、没有任何阶级的划分。公司不会为管理层预留停车位，不会建立豪华的行政餐厅，更不会限制员工的会议发言权。他希望在公司创造公平的竞争环境，希望每一位员工都拥有强烈的职业道德感并相信公司的发展与自己息息相关。
沃尔夫在分析中表述说，仙童半导体的东海岸老板，即费尔柴尔德永远无法理解这种平等主义的道德观。东海岸保留着陈旧的企业组织形式：像国王和领主、封臣和士兵一样，规章制度和特权确定了阶级的边界。仙童半导体的员工对这种不平等的阶级观念感到愤怒，然而东海岸的管理者们却毫不理会这些，继续享受着豪华轿车和戴着大檐帽的司机的服务。仙童半导体的员工在功能性的小隔间里工作，这些小隔间的装饰风格十分质朴，勉强比仓库的隔间好一些；然而东海岸的经理们却在豪华的办公室里工作，雕刻花纹的镶板、假壁炉、写字台、围手椅、皮革装订的书和更衣室应有尽有。除了价值观和企业文化上的冲突之外，东西海岸还存在着实际的利益冲突。西海岸的研究员们认为，帮助企业发展的人应该得到股票奖励。但东海岸的老板过于贪婪和短视，不愿意分享酬金。
尽管沃尔夫讲述的故事十分精彩，但事实上，洛克比诺伊斯和沃尔夫更早、更本能地察觉到这种冲突，也正是洛克确保了西海岸的平等主义取得胜利。在与“八叛将”初次会面后，洛克就意识到，拥有自己公司的股权对他们来说是一种强有力的激励，这就是为什么他将仙童半导体设计成让所有人都拥有股权的公司结构。在费尔柴尔德行使其期权并获得公司全部股权后，诺伊斯及团队继续忠诚地为其服务，但洛克很快意识到让公司快速发展的“魔法”已经被破坏了。他最喜欢的远足伙伴，即“八叛将”的两名成员杰伊·拉斯特和让·霍尼（Jean Hoevni）对公司的变化和他们不再拥有股权这一事实感到不满。拉斯特说他现在感觉自己“只是在另一个半导体实验室为别人打工的人”。
洛克听了朋友们的委屈，敦促他们将命运掌握在自己的手中。等待毫无意义，他们应该拥有自己的研究所带来的经济成果。既然洛克解放了他们一次，无疑可以再次解放他们。他建议拉斯特和霍尼与特利丹谈谈，这家公司是戴维斯-洛克公司投出的第二成功的项目。
过了一段时间，什么也没发生。拉斯特和霍尼似乎太胆怯，不敢采取行动。因此，洛克亲自与特利丹的老板亨利·辛格尔顿（Henry Singleton）交谈，强调了仙童半导体的研究员才是它最不可或缺的财富。他在圣诞节时给仙童半导体的办公室打了个电话，致电对象正是装扮成圣诞老人的拉斯特。洛克鼓励这位摇摆不定的圣诞老人，告诉他现在就该抓住时机，还用上了后来猎头爱用的“勇敢者还是胆小鬼”式的激将法。洛克告诉拉斯特，亨利·辛格尔顿正坐在电话旁，期待着他的电话，他应该快点儿打电话。
拉斯特适时地拨通了辛格尔顿的电话，并同意在位于洛杉矶西部的特利丹公司总部与辛格尔顿会面。他答应带霍尼一起去。
霍尼讨厌坐飞机，所以两位研究员穿上他们所谓的谈判服——西服套装，开车南下。经过几小时的讨论，拉斯特和霍尼得到了能获得大量特利丹公司股权的承诺，交易几乎已经达成。两人兴高采烈地回到车里，开车到莫哈韦沙漠东部的老妇人山。他们身着西服，从后备厢中取出喇叭和发声器，坐在沙漠中央吹喇叭，庆祝新年和阿瑟·洛克为他们争取的新未来。
既然洛克已经证明，工程师可以不止一次地从具有压迫性的管理者手中被解放出来，仙童半导体的命运就注定了。拉斯特和霍尼很快说服了另外两人——谢尔登·罗伯茨和尤金·克莱纳，跟他们一起去特利丹，罗伯茨和克莱纳也从特利丹获得了合理的股权。之后在仙童半导体内部又发生了更多的叛逃：1965年底，在填写仙童半导体的离职问卷时，一位特别有活力的研究员用大写字母潦草地写着“我要变得非常富有”。1967年春天，连诺伊斯的高级助理都辞职了，他还带着35名仙童半导体的员工一起跳槽到其主要竞争对手美国国家半导体公司（National Semiconductor）。留在仙童半导体的意志消沉的员工们每星期都会聚在当地一家名为“沃克马车轮”的酒吧，抱怨着：“好了，今天是星期五，这星期国家半导体公司又挖走了谁？混球！”
到1967年底，仙童半导体的老板费尔柴尔德终于从沉睡中醒来。受洛克的影响，他们意识到拒绝向有才华的研究人员提供股权是站不住脚的。然而，尽管公司现在批准了给员工的期权计划，但收效甚微，而且为时已晚。人才流失，公司亏损，在为费尔柴尔德工作10年之后，就连诺伊斯也不愿再忍受这些状况。1968年4月，他去找戈登·摩尔——唯二留在仙童半导体的“八叛将”之一，表达了他想离开的想法。
当诺伊斯与肖克利分道扬镳时，他会为自己的前景感到担忧，因为当时没有人想到自己能创办一家新公司。但10年后的现在，西海岸的环境已经变了。有才能的人没必要一定选择温顺地跳槽；创业者不需要再从大企业主那里获得投资。由于戴维斯-洛克公司的成功，那些还没有资产或利润，只有人才和抱负的初创企业也可以获得资金支持。彼得·德鲁克发现的资本市场缺口已被堵住。
诺伊斯给洛克打了个电话。他有很多风险投资人可供选择，但他还是选择了洛克，因为洛克曾为仙童半导体提供过巨大的帮助。并且由于科学数据系统公司和特利丹的成功，洛克声名鹊起。诺伊斯解释说他要退出仙童半导体，并正在筹划一家新公司。洛克只问了一句：“你怎么花了这么久才做决定？”诺伊斯说他需要250万美元，比仙童半导体或科学数据系统公司在成立之初筹集的资金要多得多。“没问题。”洛克痛快地承诺道。在那通电话的几个星期后，诺伊斯和摩尔退出了仙童半导体。阿瑟·洛克再次解放了他们。
英特尔诞生，特权掌握在创始人手中
接下来发生的事进一步让人才得到了他们应得的回报，也让资本家有了自知之明。为了给被诺伊斯和摩尔称为英特尔的新公司筹集资金，洛克制订了一项颠覆仙童半导体模式的商业计划。英特尔的融资计划不是旨在给予投资人特权（在仙童半导体的案例中，该权利包括买下整个公司的期权），而是为创始人提供特权。诺伊斯和摩尔各自以每股1美元的价格购买了24.5万股，同样，洛克本人也以每股1美元的价格购买了1万股。外部投资人将投入250万美元，但他们将只能以每股5美元的价格进行投资，这意味着即使他们投入了5倍的资金，也只能控制与创始人相同数量的股权。依照洛克的标准做法，一批股票被预留出来，用以奖励员工，但这次奖励范围更大。在洛克其他的被投公司里，只有关键的工程师、经理和销售人员会获得股票和期权，但在英特尔，所有员工都得到了一些股票。
1968年10月16日，洛克开始募集外部资金。他刚从戴维斯-洛克公司的基金清算退出，因而缺乏自己管理的资金池。但现在他可以毫不费力地找到投资人。在洛克最初列的名单中，32个人中只有一个拒绝投资，其余的人都为自己能接到洛克的电话而感到十分幸运。马克斯·帕列夫斯基参与了进来，洛克菲勒家族的风险投资基金文洛克创投也参与了，想要弥补其不太成功的首投。“八叛将”的其他6名成员也入股了，在诺伊斯的推动下，他那规模不大的母校格林内尔学院也受邀参与了进来。与此同时，经过充分考虑后，谢尔曼·费尔柴尔德被从投资人名单中剔除了，这给了那些之前未能参与进来的潜在投资人创造了机会，他们争相加入“名额争夺战”：一位海军上将反复给摩尔的妻子打电话，希望能够参与投资。现在不是投资人在选择公司，而是公司创始人在选择投资人。由戴维斯-洛克公司开创的商业文化转变已蔚然成风。
洛克在这些发展中应得多少功劳虽值得商榷，但他目前所得的荣誉，肯定无法完全地概括他所做的贡献。在硅谷的文化中，公司的创始人总是受到很多崇拜，汤姆·沃尔夫也通过其精妙的讲述，将诺伊斯在艾奥瓦州小镇的出身渲染为西海岸平等主义、人人有股权的商业文化的起源。但我们见证了阿瑟·洛克为仙童半导体的创立所提供的助推力，正是洛克让那些有才能的研究员看到了拥有自己研究成果的可能性，正是洛克和戴维斯展示了有限合伙制风险投资公司和激进的股权文化为初创企业带来的发展潜力，他挖走了让·霍尼和杰伊·拉斯特，推动费尔柴尔德式的企业风险投资模式加速走向失败。此外，在制订英特尔员工持股计划时，很可能是洛克提议为所有人提供机会，而且显然是他设计了计划的细节。在1968年8月的一封信中，洛克阐述了他的想法，他描述了一个平衡投资人和员工利益的方法，即英特尔应该避免向短期员工提供股权，而是将股权授予所有做出长期承诺的人。他明智地点拨道：“那些未做出长期承诺的人在得到股权后只会在短时间内离开公司，不会为公司做出任何贡献。”如果没有洛克有见地的忠告，英特尔的员工持股计划就不会在硅谷成为标准，因为它无法长久持续。
正如汤姆·沃尔夫所强调的那样，诺伊斯确实是西海岸平等主义文化的代表，洛克也同样痛恨等级制度。他曾是被霸凌的、身患疾病的小镇男孩，也曾是蔑视*队军**森严的等级制度的青年。他在机会第一次出现时就将自己从东海岸的公司管理中解放了出来。他干脆利落，实事求是，直言不讳，拥有敏锐的洞察力，和诺伊斯一样反感装腔作势和自命不凡的人。如果汤姆·沃尔夫当初选择书写的是洛克的而非诺伊斯的传奇经历，那么在他的笔下，硅谷平等主义文化必然起源于风险投资人，而非创业者。毫无疑问，真相就在两者中间，风险投资人与创业者缺一不可。
风险投资箴言
· 在缺乏资产多元化的情况下，风险投资人可以通过对其资产行使一定的控制权来管理风险。
· 风险投资的核心原则可以用四个字概括：投对的人。科技初创公司唯一的资产，也是投资他们的唯一可能原因，就是人才。
· 管理风险的最佳方法就是无所畏惧地接受它。
· 避免向短期员工提供股权，而是将股权授予所有做出长期承诺的人。
The Power Law