一个组织就像一艘船，载着组织成员往前驶，战略是船的导航（目标），所以组织设计决定了组织这条船是否有一致的目标、船员之间如何有效分工合作、是否可以应对风浪、是否有足够的动力往前驶。
也就是说能否有效地执行公司战略，组织设计、组织优化起到了关键作用，同时为后续的人岗匹配和人才盘点奠定基础。
如何理解组织和组织设计？
1、组织是什么?
从管理学的角度，所谓组织（Organization），是指具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系的社会实体。
组织是人们合作的一个自然的结果，员工为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好目标的自然而然的选择，通过合作的途径建立协同关系，这种协同关系有了共同的目标和社会性的协调，系统关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是正式的组织。
简单的说，组织通常有四个特征，第一，组织是人组成的集合；第二，组织基于共同目标而存在；第三，组织中的个体有贡献的意愿；第四，组织通过专业分工和协同来实现目标的。
2、组织设计是什么？
德勤在《2016年全球人力资本趋势》报告，揭示了2016年10大人力资本趋势，其中“组织设计”为十大趋势之首。
该报告揭示——“为应对数字化技术、商业模式和劳动力人口的急速变化，92%的商业和人力资源领导者已经确定要重构其组织，以满足全球业务需求”。
简言之，组织设计就是将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织架构的过程。
因此，组织设计是一个系统、复杂的工程。不仅涉及到外部环境的研究（如市场环境、客户需求等），还需对组织内部的各个要素（如战略、流程、技术等）进行系统布局。
对HR来说，组织设计不是一项简单的任务，需要具备较强的纵向思维能力（透过现象看本质的能力）、横向思维能力（系统思维能力）以及柔性思维能力（随外部环境和内部要素变化而调整的动态思维能力）。
3、组织设计解决什么问题
实际上，组织设计主要是解决下5个问题：
- 为什么要设立组织，组织目标和定位是什么，怎样去完成组织的目标；
- 组织的成员是怎样分工合作的、组织的内部运作流程是怎样的；
- 组织与外部是怎样互动的，组织怎样对外部环境作出反应；
- 组织径信息的传递途是怎样的，包括管理机制、组织文化等；
- 组织是怎样做决策的，包括组织架构、怎样授权等。
所以一旦组织设计没有解决好这几个问题，组织就容易出现成员之间难以协调，工作职责不明确，组织内部容易发生冲突；资源没有被利用到关键地方，造成大量的资源浪费；个人的能力没有得到很好地发挥、没有得到合理的授权；对市场、环境反应迟钝等诸多问题，这个组织自然而然地也就举步维艰了。
4、怎样做组织设计？
可以考虑借鉴IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model），作为组织设计的一种方*论法**。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
简单的说，就是沿着“SP（战略规划）——BP（业务规划）——组织设计——流程匹配”一条路走下去。
第一步：明确业务战略
确认业务战略目标是什么。
从这个模型来看，首先是进行“现实”（As-Is）与“理想”（To-Be）的差距对比。在业务设计上，可以从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制点、风险管理等多方去思考，制定业务未来的总体走向，以及关键的战略控制点及战略诉求。
第二步：将战略分解到业务诉求
明确业务战略之后，则要思考如何将战略真正落实到业务目标，并将业务目标分解和细化到可执行的层面。
第三步：将业务诉求分解到组织设计
当战略到业务诉求的分解得以实现，紧接着，就是将具体的业务诉求落实到组织诉求之中，从而形成从战略到业务到组织的自然的衔接关系。
第四步：组织设计与流程/岗位相匹配
最后，进行组织与流程、岗位与角色的匹配，可考虑采取RACI模型工具进行权责梳理、角色定义及匹配。
当然，现实工作中的组织设计远比这复杂得多，以上仅是组织设计的一些框架性的方*论法**。
5、组织设计的最终目标
也就是说，很多企业花费大量的时间和精力去进行组织设计、组织变革的根本目的在于：
- 提升组织整体业绩：提高业务产出，增加客户满意度和留存率；
- 提升组织效率：提高资源一致性，降低成本，提升组织应变能力，更好地进行并购整合；
- 改善成员满意度：增强人才规划，提升成员激励。
常见的组织设计模式有平台型组织、阿米巴组织、网状组织等，这也是我们在做咨询时常常用到的模式。后续我们会跟大家这些组织的优秀案例。
组织设计之前要做什么？
德鲁克在管理经典《战略与组织结构》一书中，对组织结构调整提到四个分析：
1、关键活动分析
什么是关键活动，可以从两个方面思考：
（1）我们必须把哪些事情做好，才能赢得客户？
（2）哪些事情做不好，我们就无法取得杰出绩效？
德鲁克提醒我们，要通过正反两个维度，不断梳理组织的关键活动。在组织的不同阶段，关键活动是不同的，战略一变，组织结构就要发生改变。
2、贡献分析
关于贡献分析，德鲁克有三个分类：
（1）对产生直接成果有贡献的活动（销售活动、财务职能、生产、采购、物流、信息）
（2）支持性活动（咨询、教育、参谋、法律顾问、道德活动、）
（3）内务和辅助性活动（工厂清洁、食堂服务）
德鲁克提醒我们，贡献不同的活动，必须用不同的方式对待，分类原则：
●关键活动绝不能排在非关键活动之后。
●产生收入的活动绝不能排在任何不产生收入的活动之后。
●支持性活动绝不应与产生收入的活动以及对成果有贡献的活动混在一起，而是应该分开。
3、决策分析
德鲁克认为，从3个维度理解决策的重要因素：
（1）时间——决策影响时间有多长，时间越长代表决策可能越重要，需要较高层级做出决策。
（2）影响——决策影响有多广。管理中常见，某部门决策利于本部而对其他部门带来麻烦，容易出现局部最优化，造成组织内部混乱，这种情况下的决策，应该交由上一层级做决策。
（3）要素——决策需要一些要素，但凡涉及人和价值观，都是大决策。很多公司容易疏忽这点，反而对财务数据特别敏感。
4、关系分析
德鲁克认为，正确组织关系强调3个关键词：简单、明确、清晰。不过，德鲁克并没有告诉我们怎么做，他反向分析——组织关系中不正常的现象有哪些？
（1）层级太多——管理层级越来越多，关系越来越复杂，导致注意力分散和目标歪曲。
（2）问题重复出现——德鲁克举“产品开发的归属问题”的例子，营销认为它应该归自己管，研发同样坚信它应该归自己管，无论把这项工作交给哪一个部门，都会造成重复发生的问题。
（3）注意力发散——总是处理鸡毛蒜皮的小事，而没有集中精力在任务和关键成果上
（4）人员太多——人员超编，就会没事找事干，造成相互干扰。
（5）会议过多——不开会便不知道如何开展工作，典型关系梳理不够的症状。
总之，德鲁克强调，组织不是自然而然形成的，是需要经过系统思考而全面研究后进行设计的。