理解经典著作《商战》只需要牢牢抓紧一句话：商业，就是战争。越是能深入、全面地理解这句话，你离读懂这本书，以及看透这个纷繁多变的商业世界，就越近一步。
比如，企业究竟应该以顾客需求为导向，还是以竞争为导向？
市面上绝大多数的商业书籍会告诉你“顾客是上帝”、“需求最重要”。于是，绝大多数企业一味追求顾客满意度，一心想靠“自身努力”来获胜。他们总想凭借更好的产品或服务来收获市场占有率。殊不知，他们的这些努力通常都会以失败告终。
为什么？难道制造出更好的产品有错吗？
没错。可问题是，你的竞争对手也在这么做（或者，也会这么做）。这是一个同质需求能被无数企业同时满足的时代，你的潜在顾客凭什么选你？要知道，你的竞争对手们也会说，“我的产品，天下第一。”
所以，要取得商战的胜利，你首先得戴上商战的眼镜，重新审视、重头思考。
商业战争，胜负见于市场。你和对手，是“你死我活”的关系。只有击败对手，你才能掌握市场。这才是商战真正的秘密。
“商战要求以竞争为导向，抓住对手的‘弱点’，发动商业奇袭。”
“在商战中，你想做什么不重要。重要的是你的敌人即竞争对手允许你做什么。”
“对企业的商业战略而言，很容易找到的答案通常都是错误的。真正有效的战略常常并不符合逻辑。”
……
以上颠覆式的观点，基本都出现在《商战》的前几章。读完之后，颇有醍醐灌顶的通透爽快。于是一个自我隔离的下午，一鼓作气读完全书。可能是今年，到目前，我所读过的书中最惊为天人的一本。
以下，是我整理、理解的《商战》精华。每条以一个战争问题为开篇，紧接着给出对应的商业作战原则。还是那句话，只要不把这个比喻当作比喻——商业，就是战争——你的商业理解会顿时脱胎换骨。
1.商战的战场究竟在哪里？
在顾客心智。
企业一旦占据了顾客心智，就如同战争中占据了制高点，胜多而负少。
“创业容易守业难”这句话，是错的。在商战中，保持第一才容易。
抢先占领顾客心智的“山头”，居高临下，通过防御战的胜算远比通过打广告（你可能会面临严重的费用不足）发动进攻战要高。顺便说一句，在NBA，也有类似智慧——“防守赢得总冠军。”
那些只关注产品好坏的产品经理们，通常走入了如下误区：心智是顾客头脑中对产品的对错判断，它和事实无关。事实是，顾客心智就是事实！而不存在其他所谓的“事实”。
比如，顾客总是认定，多数人用的产品，一定差不了（从众效应）。一旦产品定价很高，质量一定不会有大错（质价偏见）。宝马的驾驶体验就是好，沃尔沃就是更安全（哪怕很多盲测说明，其实宝马的安全性更好。但是，这不是消费者“事实”。）
强行改变一个人的心智，就像强行向陡峰发起冲锋，成功率极低。
所以，不要想着去攻占别人已经攻占的山峰。不妨想想，能不能重新创造一座山峰，让自己一开始就站在山巅？（即开拓新品类。比如，“元气森林”就创造出了“0糖气泡水”这座新山峰，绕开了“可乐”、“凉茶”、“冰红茶”等高峰。）
要做到这一点，你需要*器武**。
2.商战中的*器武**是什么？
营销。
或者更直接一些，“你的炮兵，不是别的，正是文字、图片和声音。”
营销是一场关于心智的竞争。因为关乎心智，所以你只能将代表企业产品或服务的符号——品牌——植入顾客心智。
商战的基本单位不是企业，不是组织，不是产品，而是品牌。
顾客总是以品类思考，以品牌表达。
比如，一个潜在顾客会想：我今天要买一管牙膏。之后他来到超市，自然地走向堆满“高露洁”的货架——因为“高露洁”占据了他的“（美白）牙膏心智”。
营销因此需要同“定位理论”相结合（我正在看）：将（企业或产品）定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
一句话：用营销的炮火轰占顾客的心智高地。
3.商战中最简单而有效的战略是什么？
集中优势兵力。
讲商业竞争最好的书是《战争论》，其作者克劳塞维茨说过，“集中优势兵力，这是基本原则。必须作为首要目标，也必须尽可能地坚持下去。”
放弃失败业务，集中资源于优势业务。这几乎总是最有效的商业战略。
狭窄、聚焦、深入。最终寻求和强大竞争对手的差异化，占领独特的顾客心智。
因为企业的资源总是有限的，所以单一战略往往就是最好的战略。
4.什么是商战的第一原则？
兵力原则。
拿破仑说，“上帝站在兵力多的一方。”
在商业上，上帝总是站在销售队伍更庞大的一方。
越是重要的战役，越要调集最多的“兵力”。克劳塞维茨说，“数量上处于劣势的*队军**，其战争艺术在于在进攻点和防守点比敌军投入更多的兵力。”
常见的误区是过于关注员工（战士）的质量。
事实上，员工数量相比质量，具有压倒性优势。
公司越大，员工就越趋于平均水平。决胜很少在员工方面，而几乎总是在战略上。而更好的战略，会吸引更优秀的人才。
在滑铁卢，打败了“战神”拿破仑的惠灵顿公爵说过，“我们的*队军**都是些人渣组成的，他们完全是人渣。”
好在，公爵手下的人渣足够多。所以他赢了。
而世界上雇用员工最多的企业，正是500强。
5.什么是市场领导者的战略？
不同发展阶段的企业，对商战“胜利”有着不同的定义。
对于市场领导者，他们因为反垄断等问题，需要和司法部、商贸部等国家机构周旋。但他们的商业目标，总是追求“不败”。
因为已经成功占据了某种顾客心智，所以他们只需要待在“山顶”，相对“轻松”地打防御战。“胜利”对于他们来说，就是保卫市场份额。
不过，防御战≠消极行动。防御战致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困。也就是说，即便已经是领先者，也必须“以他人为主”。
最有效的防御战在本质上也是进攻性的。比如，Windows在它的霸主时代，每年都会推出新的产品，革新自己，进一步巩固与更新顾客的心智。这同时也让Windows的进攻者们难以聚焦，毕竟，“移动的目标总比静止的目标难以击中。”
如福斯特所说，“只有攻击自己，才能成为不死鸟。”
当然，阻击竞争者的进攻，一定会付出相应的代价。书中的案例：剃须刀领导者“吉列”在潜在挑战者发出低价攻击时，果断推出相应的低价系列产品，扼杀了对手的进攻。不过，“吉列”的利润率在“作战”过程中也大受损失。
虽然如此，但它依然是好战略，因为这次防御战保住了“吉列”的市场份额。
战争最后是为了和平，领导者作战，最终是为了让对手只好去打游击战。
在取得绝对统治的市场份额之后，领导者才应该考虑拓展品类（而不是再拓展品牌）。比如，“耐克”统治运动鞋市场之后，开始推广它的运动理念甚至生活态度，而代表这种理念与态度的，除了“耐克”起家的鞋，还可以是“耐克”的运动服、运动装备、运动周边……蛋糕于是变得更大。
对于领导者来说，好消息是，其他企业只有1次获胜的机会，而他们却有2次：第1次是主动的自我革新与自我攻击，第2次则是复制进攻者的打法。他们有这个资源与机会。当然，复制战略时，行动要快速，态度要重视。
最经典的反例来自1986年的美洲杯帆船赛。那年比赛的最后阶段，领先的美国队其实只要跟随落后的澳大利亚队一同改变风帆的朝向（也就是和它采用同一策略），那么无论之后是顺风还是逆风，美国队都能保住领先优势，率先撞线。可惜，作为领先者，美国人没有这么做。结果是被澳大利亚人惊天逆转。
战争，国之大事。对于挑战者，哪怕你再居高临下，优势再大，也决不能掉以轻心。作为领导者，必须*锁封**潜在对手的强势进攻。
6.什么是市场跟随者的战略？
第二名必须坚决地打进攻战。
要去抢老大的地盘，那里才水草丰美。别抢老三、老四的，他们本身的份额太小了，夺过来了，对你的帮助也是聊胜于无。
但现实中，老二们更倾向于掠夺弱者，似乎那是更容易的事。
不是的。弱者们会降价、打折，会殊死一搏。“你不该同受伤的野兽较量”。
说回进攻战。
市场跟随者必须制定与行业领导者截然相反的战略。只有与领导者对立的战略才能获胜。而进攻战与防御战其实是好战略的一体两面（还记得吗，好战略的反面，一定也是一个好战略）。
打进攻战有三个原则：
第一，领导者定位中的强势是跟随者主要考虑的因素。聚焦在这里，不要想着“靠自己”！——《孙子兵法》中最被误传的一句话：是知彼知己，而不是知己知彼。顺序代表了重要性。
第二，找到领导者强势中的弱点进行出击，成为领导者的“对立面”。是强势中的弱点，而非弱点本身。因为谁都有弱点，那不重要，领导者也会发现自身的弱点，可以冷静地反驳、从容地弥补。
所谓强势中的弱点，指的是领导者本身不能克服的、“优点背后”的攻击缝隙。
比如，以前的美系车主打空间大、动力澎湃。这是美系车的优势，但硬币的反面就是，当你制造出一款小巧型多功能车时，美系车的领导者们无法跳出来说，“我们不是那样的。”他们就是那样的。优势即劣势，即是命。这就是“甲壳虫”一战成名的原因
第三，尽可能地收缩战线，只发起单一产品的攻击。
任何时候，一个企业的战略只能以一个目标为主导（单点进攻），因为，你必须考虑敌人的反击。
最后，进攻的风险比防御大很多。比如，什么是发动进攻战所需的足够的实力？多少广告费算充足？这是一个好的进攻者必须回答的问题。它更偏向于艺术，而非技术。
7.什么是第三名的战略？
通常来说：大象打架，蚂蚁遭殃。
作为第三名，要打侧翼战。它最有效，代价也最小——类似李善友教授所说的“错位竞争”。
先说侧翼战与一般进攻战的不同：
在进攻战中，跟随者投入的资金更多，但企业能承受。因为第二名知道，市场就在那儿，只不过还不在自己那里。而侧翼战通常是投机性冒险行为。它最有创意，但其实质是赌博。
比如，当你发起侧翼战，推出一款市面上根本没有的产品时，你不该问“顾客会买吗？”这一问题。因为没有出现过这个市场，所以顾客自己也不知道答案。
最佳的侧翼战应该在“无争地带”进行。你得“发明”独特/创新的产品，由此创造新的市场。
20年前，你问普通消费者是否需要一款触屏的智能手机，他们一定会略感茫然，然后微笑着回答：谢谢，但是我的“诺基亚”非常好用。到今天，谁的生活能离开智能手机？
发动侧翼战必须奇袭，也就是要出乎（领导者和跟随者）意料，给竞争者最少的防御时间。因此，不要做太多的调研。——亨利.福特和乔布斯都不信市场调研那一套。创始者必须有一点“独断专行”的气质，因为他们做的事，没人做过。
另外，在侧翼战当中，追击与进攻同样重要。克劳塞维茨说过，“如果没有追击，胜利就不会产生巨大效果。”如果在侧翼打开了缺口，那么就该乘胜追击，巩固胜利，从此让你的品牌成为这个新品类的代名词。如果失败了（侧翼战是赌博，失败是大概率的），则应立刻放弃。
“有条件的投降并不耻辱。一位将军不能在战斗中打到弹尽粮绝，一名优秀的棋手也不会下一盘败局已定的棋。”
8.什么是“蚂蚁雄兵”们的战略？
蚂蚁雄兵泛指从第4到第N。每100家企业中有94家属于这个范畴。
对于他们，要“穿上黑衣，组织一支游击队登上小山头。”也就是毛主席说的，去打游击战。
他们必须找到自己的细分市场。可以区域细分、顾客群细分、产品细分。细分的目的是找到这样一个市场：它足够大，大到足以让游击队盈利；同时又足够小，却小到无法引起市场领导者的兴趣。
比如，“劳斯莱斯”就是典型的高价游击队。在豪车领域精准立足，既取得了丰厚的盈利，也不会招致BBA（奔驰、宝马、奥迪）等高档车的围剿攻击。对于BBA来说，进入这个“小山头”的性价比太低了。
游击战与侧翼战也不同：侧翼战的目标还是抢领导者的份额（贴近领导者的位置，刻意发动包抄），而游击战是要建立起自己的革命根据地。
所以打游击战的第一原则，是你得找到一块小得足以守住的阵地。
第二，则是不能受诱惑，把游击战变成了侧翼战。因为一，你的资源不够；二，如果“分兵”，你就落入了“品牌延伸陷阱”：一个品牌无法支撑两个不同的概念。你会买五菱宏光MINI，但如果五菱宏光推出百万价位的豪华跑车，你还会考虑买吗？
还有一点，对于游击队来说至关重要。那就是，无论多么成功，都不能像领导者那样行动。谷歌和脸书的员工餐厅是米其林级别的，你的不能是；哈佛耶鲁毕业的天才们能直接在BAT找到管理层的位置，而你不能用他们。
最后，游击队也要有随时撤退的准备。游击队只要活下来，就可以再战斗。
放弃残局，改道前进。
9.什么是战略与战术的关系？
事实上，是战术驱动战略，而不是反过来。
首先要找到可行的战术，然后将战术发展成战略。
如果你只有大刀长矛，那么面对机枪坦克时，“自杀式冲锋”就真的只是自杀而已。
如果你只是街边卖馄饨的，那么你就该立足于“我能卖好馄饨”这一点，再制定自己的扩张战略。
换句话说，战术获得成功，才是战略的最终目标和唯一目的。“好战略的目标，是让你的两个士兵，在某时某地，只遇到一个敌人。”
因此，战略初学者要从学习刺杀开始。拿破仑在土伦当过炮兵军官，巴顿在1917年当过一战观察员，克劳塞维茨12岁就开始了军旅生涯。战略大师长成于一线。
战略要从对战术的深入理解中发展而来，然而矛盾的是，优秀的战略并不依赖最好的战术来实现。
这里的区别在于时间。
或许可以这么说：战略制定之前，必须以战术为根基；但制定完成之后，战术执行就需要以战略达成为目标。
战略高明，平淡无奇的战术也能取胜。美国加入二战之后，盟军的胜利几乎是肯定的。决定在诺曼底登陆后，谁来指挥，差别都不会特别大。
而如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略本身是不高明的。南梁对外的战略缥缈不定，也只好凭着“白袍将军”陈庆之，才能勉强抠出几场胜利。于大局却是无关紧要了。
以上9点，是我读《商战》最深的体会。还有很多没啃透的点，借着看《定位》再寻补充。这本书带给我不少震撼与思考，但还本归元，还是开篇的那一句：
商业，就是战争。
如果你正在作战，祝胜利。