最近我发现，
大家对稻盛和夫老先生的理解，往往容易停留在敬天爱人的哲学上，
而对于他在京瓷经营过程中所摸索出来的实学-- 经营会计 ，
大家却不是非常熟悉和了解。
而我认为， 这被大家忽视的经营会计，才是稻盛和夫经营之道的精髓。
我就把我个人觉得对企业经营实践中最普遍最落地有效的地方，分享给大家，供您参考。
01
为什么经营企业
需要懂经营会计
如果在开飞机的时候，驾驶员没有仪表盘，
你觉得这架飞机能平稳飞行嘛。
经营会计，就像是企业经营中的仪表盘。
如果没有仪表盘随时可以监测企业经营过程中，大大小小、边边角角、内部外部的各个齿轮的运行情况，而只顾着眼前的山头，那要么就是领导者会像诸葛亮一样累死自己，要么就会出现各种大大小小的风险，甚至坠机。
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稻盛和夫先生就曾说：
“如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，机长就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”
很多企业，有些经营者们只看重战略，一说起来公司的战略那是“气吞山河万里如虎”，可是一聊到企业的经营会计有没有啊，经营会计的原则，如何改善等等，就没有啥反应了，大概率就说“哦，这块儿具体是由我们公司的CFO负责。”
可是，稻盛和夫先生，原本只是一个工程师，也没有学过会计，却没有假手于人，硬是靠自己摸索实践，与CFO的搭档一起探索出来一套经营会计的系统方法。
02
肌肉结实的经营会计
曾几何时，大家都曾向往先是外企，后是互联网大厂的高大上的工作环境、福利待遇和不断冒出来的新兴业务，对疯狂烧钱烧出来的新业务发展速度，也羡慕不已。
比如，
公司还没赚钱，但先一定要去核心CBD去租5*级A**写字楼，那样才能招到优秀的人才。
刚刚创业期，创业团队就得豪华，都得是大厂、500强、海归90后等等。
做品牌，那必须也得像国际高端大品牌那样，得开高规格的发布会，请当下最火爆的流量明星当代言人。
做产品，那必须品质第一，要做我这个行业里的苹果品牌，必须堆最好的料，上国际化的设计团队等等。
在市场快速发展期时，上述经营之道在某种情况下是有效的，也是需要的。
但是在当下的外部市场环境下，就 需要将经营重心转移到如何彻底地实行“筋肉坚实的经营”上来。
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一、支出最小化
支出的最小化，来源于稻盛和夫 “收入最大化，费用最小化” 的原则。
收入到底能扩大到多少，是一个经营不断改善的过程，那么首先将各种成本费用的支出尽量最小化，就能让后续产品服务销售的盈亏平衡点更容易跨越，从而形成利润。经营是朴素的。
但是有的人会认为，一提支出最小化，就意味着降低产品研发制造成本、固定费用等等，就一定会直接带来低价又低质的产品，这一点我们需要辩证地来看。
我举几个例子，
埃隆·马斯克 对成本控制就极为关注。
有一次SpaceX需要一个阀门，供应商要价25万美元。马斯克说他们心太黑了，并对穆勒说我们应该自己制造。而他们自己在几个月内就以很低的成本完成了这项工作。
当SpaceX开始生产第一批默林火箭发动机时，马斯克问穆勒这东西有多重。穆勒说大概1000磅。马斯克说，特斯拉Model S的引擎中约4000磅，制造成本约3万美元。他说“如果特斯拉的引擎重量是你的发动机的4倍，为什么你的发动机要花那么多钱？”
有一次，闪电击中了一个火箭发动机的进行测试的试验台，打坏了一个油箱的增压系统，导致油箱的一层膜出现了鼓包和裂缝。换做一家正常的航空航天公司，那就应该更换油箱了，得花上几个月的时间。但马斯克说 “不要换，修修就行。”“带着锤子上去，鼓包敲一敲，裂缝焊接好，然后接着弄” 。
大家都觉得这么做太疯狂了，马斯克还跳上飞机，飞了3个小时过来，亲自监督整个过程。然后，当马斯克出现时，大家测试装有燃料的油箱，没有出什么问题。
马斯克大刀阔斧地降低了火箭的固定研发费用，却并不影响他拿到NASA的订单，也并不影响火箭的功能和质量。
大家都知道 小米 能够做很多生态链的爆品出来，比如小米手环、平衡车、插线板、空气净化机、充电宝等等，最终的街价并不高，但是品质并不比当时市场上的传统品牌差，反而还倒逼供应链进行产品的设计功能的创新。
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Lululemon 是一家销售瑜伽服装的企业，当行业内其他品牌都在花大价钱请明星代言的时候，它却另辟蹊径，建立了自己的“全球品牌大使计划”。不去花钱请明星，而是邀请一些瑜伽教练、瑜伽老师、瑜伽资深爱好者等等，成为他们不同层级的品牌大使。
我曾经有一次坐长途飞机出差，邻座的一位男士看起来身材精神气质都很好，就与我攀谈起来，他忽然很自豪并且眼里闪着光地跟我说 “我是Lululemon的全球品牌大使，我练瑜伽已经20多年了，他们这次邀请我去给几百人上一场户外瑜伽大课。”
好厉害，出于好奇，我就问他，那Lululemon会不会希望或者要求品牌大使带来更多的销售额或者其他什么商业目标呢？
他严肃地说： “完全不会。我们是希望推广一种身心灵和谐统一的生活方式，瑜伽也是一种修行。我们这些大使只会愿意努力把瑜伽介绍推广给身边的人。同时Lululemon会提供最新产品给我们品牌大使体验，也会为品牌大使设计一个成长路径，氛围很好。”
都十多年过去了，我到今天依然记忆犹新。
所以通过支出最小化来倒逼 供应链创新 、 营销的创新 、 内外部价值链的创新 ，才是更重要的。
二、用二手设备降低生产成本
某些企业，一旦上市，就会催生出一种意识，就是想方设法让股民都看好这家公司，以便维持高股价。不仅利润和规模要客观，而且公司的方方面面都要给人高大上的感觉。
于是，在不知不觉之中，开始追求表面的繁华，比如CBD中心的5*级A**写字楼、大价钱的豪华装修成本、崭新的各种办公设备等等。
而稻盛和夫在京瓷创立初期时，资金不足，凡事节俭。办公室的桌椅不买新品，而是到旧货店，从堆积如山的二手货中淘回便宜的不锈钢家具。新员工加入，也只买二手桌椅。
记得当我创业的时候，看了这个故事印象非常深刻，就带着我的行政经理找到了北京京东的一家二手办公家具回收平台，到了现场一看都是9成新的办公家具，价格却降低了一半，到现在我公司的书架和桌椅用起来也质量很好，都进行了消毒处理，大家也没觉得有什么差别。
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三、坚持健全会计--陶瓷石块论
稻盛和夫先生所说的 “陶瓷石块论” ，非常贴合当下制造业的真实情况。
作为上游供应链的陶瓷制造企业，为了满足客户OEM订单，并且为了保障质量检查的通过率，一定会生产出来一部分冗余的成品、模具、零件等等。而这些产品交货后，很容易就会出现剩余的成品和半成品，堆在库房。一开始不多，经营者也不在意，但是慢慢时间长了，就很容易出现大量库存的堆积和浪费。
今天， 扪心自问，大家已经很少有经营者定期会去库房去亲自盘点库存了吧。
在财务会计上，对这样的情况，就会把这些库存记成“资产”，但实际上这批额外多生产出来的产品和半成品，已经大概率不会再被客户采购了，如果全部按照产品零售价或吊牌价记入资产，长期以往，就会让企业的资产负债表，变得“ 充满水分 ”。
因此，稻盛和夫的做法是 实事求是 ， 完全从更好地建立坚实、去水分的经营会计的角度，就把那些预估不可能被卖掉的陶瓷丢掉，而让公司的资产保持尽可能真实，去掉不良资产。
今天，我们看到很多标杆企业，都对库存品建立了 “库存定期减值” 制度。
如小米及很多企业，所有电子产品如果一年时间没有销售出去，就会减值50%，这样经营会计部门就会提前定期与各业务单元的经营者，督促库存品的清库节奏，让库存加速消化，避免堆积如山又卖不出去的大量库存，导致公司的资产负债表失去信用。
03
以现金为基础的经营
当我跟一些企业家高管朋友聊天的时候，大家很容易介绍我们公司账上每年有多少多少资金，但是我也遇到过陪跑的企业家朋友问我：
“陈老师，您说我这个公司账面上一直有钱啊，但是为啥一到年底就发不出来奖金呢？财务人员跟我说，还得去银行借钱发奖金”。
这就是没有建立以现金为基础的经营。
松下幸之助讲 “水库式经营” ，就是经营企业，要像修筑水库一样让河流保持一定的水流量。夏天多雨时候多蓄水，冬天来了才可以抵御寒冬。
就像东方甄选的成功逆袭，除了组织能力以外，俞敏洪能够一直保持账上200亿现金，是逆袭成功的重要因素。有人让他出去扩张，他都拒绝了，说这是保命钱，如果要动这笔钱除非把他的董事长法人拿掉。
所以当教育行业正如火如荼时，谁能想到外部的环境突然的变化呢，所以这个 “保命钱” 就是新东方的“水库式经营”。
除了新东方这种战略上的避免盲目扩张，以现金为基础的经营，还包括经营中的客户选择和管控。
比如我陪跑的企业就根据市场情况，对于以前难验收难回款的项目尽量控制不做或者少做，加强项目的 “事前算赢” 管理，亏钱的项目一律不做；在项目进行中也不断进行 全要素核算 ，全程控制管理好交付成本费用的整体支出，保证 干赢 。
我经常使用 “账面盈利却缺钱” 这句话来强调以现金为基础经营的重要性。
每年结算时账面上有利润，但实际上资金不足，资金周转困难，这样的企业很多。
这就不是“以现金为基础的经营”，而只是“以结算利润为基础”经营企业的结果。
我们的目标应该是： 经营要做到将“现金”与“利润”直接挂钩。
04
玻璃般透明的经营会计
很多企业在经营中，经营情况的各种数据都不能或无法让大部分员工都清楚，因此常常出现， 铁路警察各管一段，最终的经营结果和经营数据，只有老板和财务人员少数几个人知道， 其他人呢，反正也不知道这些情况，那也就不管那么多责任了。
稻盛和夫说他在京瓷创业历程中，一贯注重 “以心为本” 的经营，就是与员工在互相信任的基础上开展经营。京瓷作为中小企业要在严酷的竞争中获胜，经营者与员工必须由牢固的纽带链接在一起。为了构建这种相互信赖的关系，必须要把公司的处境毫不隐瞒地告诉员工。
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他说 “基于这种考虑，我实行了玻璃般透明的经营，让全体员工都了解京瓷的经营状况。”
而且在内部沟通上，也将京瓷每年的经营方针，花很大的精力传递给每一位员工。
通过层层的传达与宣贯，一年两次的经营干部的经营会议等等。让经营方针和经营数据越来越透明化，让员工们都对自己付出的价值一目了然，如果有经营者将企业的公款私用，或者以招待客人的名义，在高尔夫球和餐饮方面话费过大，员工都会知道。
能够做到这一点确实很不容易。
但是我们看到越来越多的领先企业，越来越将经营权下放给团队的经营者，让员工自己发挥的价值最大化，对经营结果负责。比如：
一些大厂内部孵化业务时，就放权让挑选出来的干部去自主经营、自负盈亏，因此也跑出来了很多成功的业务线。再比如餐饮行业如海底捞的门店，就充分授权给到每个终端门店，店长自己管理自己的经营结果，数据量化透明，在经营原则下自负盈亏，并且门店间互相激励。
让组织充分释放活力的基础，就是玻璃般透明的经营。
（经营会计报表示例）
05
经营责权利的压实
我经常会遇到这样的真实情况：
制造业企业规模庞大，经营目标压力山大，但是各个条线化部门各自为政，零售、电商、运营各自为政，为了冲销售业绩，销售团队只考虑销售额，以销售额一定比例的作为考核的奖金。
这样一来，虽然大家为了绩效奖金，都玩命冲刺销量了，但是对于投入较大的房租成本、库存成本就不考虑了，导致库龄越来越高，很多卖不出去的库存也不知道何时才能被消化掉。
而销售团队也不考虑公司投入巨大的房租成本，觉得都是集团公司应该承担的，反而觉得自己的奖金太少了。
这就是经营的责任没有压实。
销售团队只被考核销售额目标，但是并不对一条业务线或者一个门店端到端的经营成本费用利润负全责，当然就没有人去在乎利润目标和成本了。
稻盛和夫先生就提倡 量化、清晰的全要素核算 ，将每一个经营单元当成一个大的集团下相对独立经营的单元，就像阿里的1+6+N的组织变革，让这些经营单元自己经营、自负盈亏，自己成长壮大。
总结，
很多人对于西方管理科学比较熟悉，而对稻盛和夫先生的印象好像就主要在“敬天爱人”这种看起来有点“虚”的经营哲学上，其实如果你愿意深入去了解，稻盛和夫先生的实学，会感受到一个优秀企业家，通过自创一套 “经营会计七原则” 脚踏实地地将企业经营落到实处的。其脚踏实地的程度，会令人敬佩。
能够真正做到这几点的，才有可能从宏观与行业的周期兴衰中真正走出来，成为剩/胜下来的“王者”。