导语：多学习一点，就少走一点弯路！
作者 丨周群
前段时间，集中性和一些经销商聊了聊生意的变化。不少经销商在谈到当下生意时，信心略显不足。
一是市场变化和渠道变革，带来了诸多的不确定性。
市场的供需关系已经是供大于求，好产品不稀缺，消费者变得独立而理性。过去经销商以品牌为驱动的运营策略，逐渐在失灵。传统经销商不仅要链接门店，还需要和消费者产生更多的互动。
同时，新渠道不断在涌现。尽管在快消行业线下依然是生意大盘，但线下渠道整体的销量占比是在不断下滑的，传统经销商的市场在不断被切割。
二是效率和成本失衡，带来了巨大的盈利压力。
快消行业有句老话，经销商赚的是“弯腰捡钢镚的钱”。绝大多数经销商在成本的压缩上，在力所能及的范围内已经做到极致。
但各项成本的攀升，仍然使得经销商的盈利更加困难。举个例子，十几年前，业务员工资4000元已经不错了，但现在8000元都不一定能留住人。但是主流产品的利润并没有增加，甚至还有压缩，经销商赚钱变得更加困难。
三是转型试错的方向有偏差，持续亏损不盈利。
行业里面充斥着经销商转型的话题，也提出了不少转型的方向，比如做B2B、开超市、做零食店、自有品牌、线上等等。
方向虽然很多，但在具体场景之下是否适用自身，很多经销商并没有去评估，盲目尝试新事物，转型反而出现亏损。
确实，经销商生意在变难，这种难既体现在生意复杂性的提升上，还有对未来生意发展的不确定性。
在这样的大环境之下，生意依旧向好的经销商，更加难得。那么，还在增长的经销商是如何做的呢？
过去几年，新经销拜访了数百家经销商。在这个过程中，我们看到很多优秀的增量案例，有内部组织提效的、有外部模式变革的...
我们通过梳理总结，用文章的形式发布出来，让更多的经销商了解到其他经销商是如何实现持续增长的。
但我们发现，文章的形式还不够，一是信息的密度不够，二是读者阅读中的疑问没有解答。
所以，过去半年，新经销一直在筹划经销商俱乐部。我们希望将过去新经销看到的优秀增量案例，用更好的方式完整展现出来，是双向传递，而非单向输出。
以下内容是基于部分优秀经销商案例，所做的一些总结和思考，希望对大家有所启发。
向内：组织和效率
过去两年里，新经销一直在和快消行业里优秀经销商交流。我们发现一个规律，经销商转型成功的案例，大多都有一个很重要的前提：
自身的商贸生意在区域已经做的不错甚至是头部，在某种程度上，已经到了自身生意的天花板。所在市场的竞争，达成了一种平衡的格局，如果没有大的变革，很难再形成增量。
对于经销商，核心是先把基本盘做好，当下的生意是否存在优化的空间，再去思考变革的事情。
从传统商贸生意的角度看，基本盘的核心是两个层面， 一是组织，二是效率。
1）组织：管好人，分好钱
站在经销商角度，组织的核心作用是销售和营销，这里面的关键点是在于人的管理。
在新经销的大会上，徐州金通食品总经理贾总，分享了一个观点：经销商生意要做大，就要敢分权、敢分钱。 经销商老板既要不断地给员工画饼，也要持续让员工吃饼。
对经销商来说，管人就是驱动不同岗位的员工认真做事。除了标准化的制度之外，最重要的是薪酬绩效。 当你的工资超过本地同行50%以上，用人留人都不是问题。
过去绝大多数经销商在薪酬绩效上都是简单粗暴地，基础工资+提成，再进一步，会加上KPI考核，核心还是在销售。这种考核方式在市场环境好是没问题的，但当盈利压力大时，就需要经销商做调整，重心要放在利润。
比如，基础工资要和月度任务挂钩，结合实际情况按照一定比例拆分，比如销售额占比20%，利润额占比40%等。这样做的目的，是提高业务员的积极性，避免吃“大锅饭”的情况。
同时，要制定高奖励机制。按照目标完成月度任务后，额外完成的部分，要有将相应的高奖励，比如销售额每增加1000元，奖励30元，利润额每增加100，奖励30元等。
2）效率：用工具，提人效
快消行业数字化专家任文青在之前文章提到过， “商业的终极比拼，是效率的比拼。让消费者获益，是商业的任务，高效替代低效，永远都是商业前进的方向”。
数字化的本质，是提高经销商规模化覆盖和分销的效率。工具的作用，是提高人效，能用工具完成的事情，一定不要用人。
哪些是工具能完成的？
客户管理、仓储物流管理、订单管理、财务管理、商品管理、销售数据、营销方式等等， 可以标准化操作且不用思考的动作，都可以借助工具完成，而且能保证准确率。
哪些是业务员来完成的？
拜访客户、客户关系维护、推销产品、售后服务、拓展客户资源、市场竞争反馈等等， 和销售相关需要进行思考的动作，这些才是业务员要重点跟进的。
合理利用好工具，就是效率的最大提升。
向外：方向和变革
转型和变革，是经销商发展的第二个阶段。商贸的基本盘已经稳固，在所经营区域，所经营品类中，已经是头部，经销商有实力、有能力、有时间去做创新变革。
新经销也看到了很多优秀的转型案例，一些优秀大商二次创业，并且取得了不错的成绩。在这里也做一个总结，分享给大家。
1）自建B2B
过去两年里，新经销拜访了不少经销商，其中相当一部分大商都在做B2B，也可以称之为本地化的商品供应链平台，如鞍山宏业恒大、洛阳合财、南京爱优等等。
为什么新经销一直坚定的认为，B2B一定是未来经销商转型的最佳方向之一？
线下的生意，核心就两部分，一是传统小店生意，二是商超生意。 但近两年商超的客流量下滑，加上厂家直控和账期问题，商超生意是很难做的。
回过头来，中国线下市场的纵深太大，市场在未来仍然需要大量的社区小店来服务消费者。
但小店的生意是规模化的生意，只有规模化覆盖和规模化分销才能形成势能。
新经销创始人赵波在文章有写到，“经销商的供应链化也是必然的结果，一方面供应链的规模化，多品牌的代理和分销，可以提升效率，降低成本；另外一方面，也能够提高在上游与下游的溢价能力。”
在和洛阳蓉城易购罗总交流时，他提到过一个很有趣的现象，当其B2B平台持续做大时，过去很多排斥它的品牌，都主动找上门合作。
对于经销商来说，做B2B的条件和时机都已经成熟，终端小店被深度教育过，厂家也愿意和B2B供应链合作，技术和人才的供给也有。
2）自建终端
经销商生意服务的对象是终端小店，对终端的运作和需求都是最了解的。站在这个角度，经销商向下游延伸，做终端超市是有优势的。
对于经销商来说，自建终端超市的优势是什么？
第一，增加渠道话语权，强化市场影响力。 徐州金通食品的贾总在成都大会分享过，当自建终端越多，在渠道的话语权就会越高，而且是绝对强控的渠道，品牌商要进场绕不开，反过来品牌代理权也会优先。
第二，稳定的现金流，资金可助力生意基本盘。 在过去的拜访中，有自建终端的经销商提到过一个观点：开一家超市很容易，除了房租装修完，产品都是供应商提供，而且至少1个月账期。
传统经销商做商超，账期导致现金流压力很大。现在自建超市，这种账期反而成了优势，经销商可以将超市的现金流合理助力商贸公司发展。
第三，临期产品“下水道”，帮助商贸公司处理客户售后问题。 经销商在日常运作过程中，避免不了会出现退货、临期的产品。
过去这是一件令经销商头痛的事，尤其是很多大日期，没有处理掉，最后只能销毁。但是现在反而可以将这些临期品回收，放到自建超市做爆品促销活动，既能为超市引流，还能帮助商贸公司处理售后问题。
当然，经销商自建超市，也会面临很大的挑战。
主要来自于两个方面，一方面是乙方向甲方身份的转变，立场不同，问题不同，处理方式不同；另一方面是思维的转变，经销商服务的是B端，超市服务的是C端，两者有很大的差异。
3）自有品牌
在传统的生意链条中，厂家到经销商到门店到消费者，经销商的定位是渠道，优势是链接小店。
直白一点，经销商的作用就是将产品分销到小店。对于经销商来说，想赚更多的钱，要么卖更多，要么卖更贵。
知名品牌价格体系是固定的，哪怕卖的多，也不会有太多利润。
做杂牌，花费的时间和精力是成本和精力是成倍增加。即便最后结果是好的，在区域把品牌做起来，最后反而受厂家制约，做了嫁衣。
经销商掌控了渠道，有稳定的销售网络，做一个小而美的自有品牌，既拥有定价权，提高生意利润，又能加强在渠道的渗透，增加渠道话语权。
写到最后：
经销商生意发展的路径有很多，在过去新经销的拜访中，我们也看到有些经销商做电商，做直播，做物流等等，也不乏成功的案例。
这些成功的案例，有很多值得经销商学习和思考的地方，甚至能够帮助经销商在未来发展过程中少走一些弯路。
这也是新经销启动经销商会员俱乐部原因，我们希望将更新的生意机会、更全的生意增量案例分享出来，让经销商找到合适的学习对象和路径参考！
目前，会员招募已启动，2023年6月1日正式上线！有兴趣的朋友，欢迎加入经销商会员俱乐部！
