翻译自：https://commitment.uk.com/news/how-conflict-can-contribute-to-effective-decision-making-commitment/
我们大多数人在决策方面都做错了。为什么？我们通常采取最低效的方法-游说（Advocacy）。当我们激情维护我们的立场时，往往会忽略对对立观点进行权衡。
在这种情况下，我们会隐藏我们立场的弱点，以增加“获胜”的机会。后果是令人不满的交流，阻碍创新思维，扼杀多样化、有价值的观点。
试着将游说与探寻（inquiry）相对比，探寻这是一种更有效的决策方法。通过探究，你可以仔细考虑各种选择，与他人合作发现最佳解决方案，激发创造性思维，而不是压制分歧。探寻的回报是什么？回报是高质量的决策，推进公司的目标，并在适当的时间内实施有效。
探寻并不容易。你必须促进建设性的冲突并接受模糊性。你还必须在早期讨论中平衡分歧，在实施过程中实现统一。如何完成这个壮举？掌握决策制定的“三个C”：冲突、考虑和结束。
冲突（Conflict）
决策过程中的冲突有两种形式：认知（与工作内容相关）和情感（源于人际摩擦）。前者对有效的决策制定至关重要；后者则具有破坏性。为了增加认知冲突并减少情感冲突：
- 要求激烈的辩论。通常情况下，提出艰难的问题并期望有良好框架的回答。提出意想不到的理论问题，刺激有生产力的思考。
- 禁止恶语。在抛出相反的言论或问题之前，用一些可以消除责备和过错的短语作为铺垫。（“你的论点很有道理，但让我先做个坏人（play devil’s advocate）一会儿。”）
- 打破自然联盟。分配任务时不考虑传统忠诚度。要求有不同利益的人一起工作。
- 将个人从老套的模式中解放出来。在决策制定过程中，要求人们扮演与自己不同的职能或管理角色。
- 挑战僵局的参与者重新审视关键信息。要求他们检查基本假设并收集更多的事实。
考虑（Consideration）
为了获得团队对决策结果的接受和支持，确保他们认为决策制定过程是公平的。如何做到？在整个过程中表现出考虑：
- 在开始时，表达对新思想的开放和接受不同观点的意愿。
- 在讨论中，认真听取。进行眼神交流，耐心地听取他人的立场。做笔记，提问，并探索更深层次的解释。
之后，解释你的决定的理由。详细说明你用来选择行动方案的标准。说明每个参与者的论点如何影响最终决定。
结束 （Closure）
除了激发建设性冲突和表现出考虑之外，要在适当的时间结束决策过程。注意两个问题：
- 决策过早。担心成为异议者，决策参与者可能会很容易地接受第一个合理的选择，而不是深思熟虑地分析选择。未明示的反对意见会在后来浮出水面，阻碍了关键实施阶段的合作行动。要注意身体语言中的潜在不满——皱眉、交叉手臂、挺直身体的态度。暂停一下，鼓励每个异议者发表意见，然后重新开始。
- 决策过晚。交战派系面对面地不断重申他们的立场。或者，为了公平起见，人们坚持听取每个观点并解决每个问题，然后才做出决定。为了摆脱这些无休止的循环，宣布一个决定。接受决策过程是模糊的，你永远不会拥有完全明确的数据。
