做生意就一定会赚钱吗？开机构就一定会盈利吗？当然不一定，同样的生意，有的人就是能挣钱，还能挣大钱。有的人不仅不挣钱，甚至还会赔钱。是智商有差异吗？是努力程度不够吗？其实都不是，赚钱这件事情本质上来说是一个概率事件。

一个教培机构如果要做到赚钱的概率大于赔钱的概率，那就意味要做的更多对的事情，而少做那些错误的事情，尤其是那些不确定的事情。所以，你发现那些赚钱的机构都有一个共同的特质，他们都特别重视工作的计划性，只有计划到位，才能保证执行有力。如果你的计划是不靠谱的，或者你根本就没有计划，那显然就意味着赚钱的概率会持续走低。

要用达成目标去激励自己，而不是用制定目标去欺骗自己。

目标的确定实际上首先挑战的是心理关，之前辅导过一家综合类的培训机构，这家机构规模已经有三千多人，但是却很多年都不做年度计划和目标的设定，究其原因是因为某一年的目标没有完成，老板觉得自己没面子。于是觉得只要我不说，别人就不知道我的目标是什么，也就不知道我的目标到底有没有达成了。

目标的设定首先一定要非常的具体，对于教培机构来说，完成多少的招新和续费指标、完成多少的人员招募和汰换、完成多少用户的引流等等，这些都是非常具体的目标。

为什么说想法不能当成计划，就是在于很多想法不够具象化。比如2025年我们要成为本地最优秀的培训机构，这个就顶多相当于是个口号。只有目标足够的具体化，才能让每一个员工对目标的理解是一致的。空洞的口号不仅会让人觉得是在忽悠，自己说起来也缺乏底气。

其次要关注的是这个目标是可以实现的，2023年7月份才300人，2024年我们要做到1000人的规模，然而看看身边一共才三五条枪，兜里也没几个钱，这一看就是属于很不靠谱的目标。前面说的那个机构当时的目标为什么没有完成，因为前一年才800万，第二年的目标定在了2000万，这个达成的概率明显就很低。最后，目标没有达成，搞的老板好长时间都不敢定目标。

山东的一家舞蹈机构就非常特别，不像很多舞蹈机构的小仙女特质，这家机构的目标一直非常明确，就是搞人和搞钱。所以，在二百多人的舞蹈学生的初始条件下，增加了一个美术科目增加了80人，这80人又把舞蹈科目反哺到了三百多人。临近暑假的时候，又接盘了一个托管班，一下来了160人，加上日常的招生，在大概半年多的时间里，从300人不到的小机构，半年就实现了人数的翻倍，远超年初制定的400人的年度目标。

再次，目标设定一定要有挑战性，要能让人踮踮脚勾一勾能完成的目标。每一个机构都是要奔着越来越好去发展的，这种发展有很多的维度，比如人数、比如价格、比如规模等，尤其是在外部环境不确定的情形之下，更是要对于经营策略调整。比如之前可能是在走低价路线，但是接下来是不是要考虑都高端路线。

比如之前是在走单科模式，接下来是不是要考虑多科目模式。所以一定是可以在不同的维度找到更多的发展空间，这也要求制定的目标一定都具备相应的挑战性，而不是一味的制定看起来非常安全且非常容易达成的目标，持续的安于现状就特别容易让人养成得过且过的恶习。

最后，目标一定要有时间限制。这其实是在要求，所有的目标都需要按照时间节点来做分解，一个大目标都是由很多的小目标构成，对于每一个小目标达成过程的监控实际上就是对于总体目标完成的跟进。每一个时间节点都是deadline，有了deadline，才会让目标变的可控，这也是为什么一定要有例会的原因。要知道让员工每天都打鸡血充满斗志的秘诀就在于，善用进度表，这绝对是提升执行力的不二法门。

凡事预则立，不预则废

你可以在网上找到很多的经营计划书的模板，但是作为一个机构经营的阶段性经营的指导性文件，很显然是不能靠模仿抄袭来完成。而且你能看到的这些经营计划书，类似什么董事会、决策层、战略规划、预算决算之类的，你就恨不得去报名一个MBA充充电才好。

对于很多教培机构来说，规模其实并不大，组织其实也没那么健全，有几十条枪的都已经算是成规模了。这种条件之下，根本不可能有足够的条件去完成这些高难度的任务。所以，教培机构的经营计划书一定要实事求是，一定要匹配。

首先要完成的是上一个经营周期的全面复盘，哪些工作的做的不错，哪些经验是可以保留下来的，哪些目标是已经完成的以及为什么会完成，哪些目标是没有完成的以及为什么没有完成。当然很多机构可能根本就没有上一个经营周期的计划，那起码在复盘之后，就可以开始制定下一阶段的工作计划。

一家河北的美术机构，连续几个月业绩都很好，这个时候老板开始有了一点迷失，每个月给校区定任务的时候，以上个月的业绩为基础上浮一定的幅度，搞得校区怨声载道，这就是典型的凭感觉拍脑袋的做法，团队觉得不合理，干活就没有斗志，最后业绩目标也完不成就更加打击士气。最后做了两件事情，一方面全面汇总复盘过去一段时间的经营数据，推导出相应的预期目标，并且对目标做细化，另一方面在原有的激励政策基础上，增加拔高性的冲刺目标。经过调整之后，员工对于这种自己努力一下就能完成的目标，自然就更有动力，目标达成也变得更有可能。

其次，要对于下一阶段的市场环境和变化做出相应的预判。从宏观层面来说，风险在哪里，机会又在哪里？从微观层面来说，周边的同行们又在搞些什么事情，哪些人会对自己产生什么样的影响和挑战。同时，在下一个经营周期里，我需要对标的对象是谁，以及为什么会选择这个对象。

再次，目前内部的人员组合和资源还存在哪些短板，基于目标的完成，还需要有哪些相应的补充以及通过什么方式在何时完成相应的补充。要完成这些工作面临的问题和挑战是什么？通过什么方式去规避。

最后，如果在目标推进的过程中发生了不可预测的状况，是否存在着预案。比如通过什么方式去调整目标，比如是否还有其他的渠道来弥补目标达成的差距。这种情况在前几年文化课补习机构里是非常常见的，很多机构通过过去几年的累积，正准备在2021年大干一场，恰好就碰上了疫情和双减。这显然就是计划做的不够周全，且对于外部环境的变化考虑不到位的结果。（苦口婆心多少年，就是听不进去啊）

有目标就有方向有动力，没计划就是随波逐流

很多机构，尤其是那种小机构的领导人总会觉得做计划没有用，因为好像没有计划也做的还不错，即使做了计划好像也没有落实实施。换个角度来思考这个问题，很多机构目前看起来做的不错，为什么不能通过更高效的计划来去追求更好的发展呢？如果你的计划没有被有效落实，为什么又不去认真面对经营计划的制定呢？

当然有的人会说计划赶不上变化、人算不如天算，这显然是一种托词，你我都知道每一个能有所成就的人或者组织，都离不了一个又一个目标的达成和计划的落实，而绝不是靠所谓的天算和随机的概率。也会有人说我的计划都在脑子里，不用非得写出来。然而在脑子里的永远都只能算是想法，想法这种东西今天这样明天那样，才真正属于不确定因素。

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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。