一、前言
中海油服是中国近海市场最具规模的综合型油田服务供应商，服务贯穿海上石油及天然气勘探、开发及生产的各个阶段。业务分为四大类：物探勘察、钻井、油田技术及船舶服务。作为中国海上最大的油田服务上市公司，既可以为用户提供单一业务的作业服务，也可以为客户提供一体化整装、总承包作业服务。服务区域涵盖中国海域，并延伸至南美、北美、中东、非洲、欧洲、东南亚和澳大利亚等国家和地区。
2020年，在全球疫情和低油价双重挑战下，公司营业收入基本恢复并稳定至行业形势剧变前水平，其中技术板块在行情整体持续低*情迷**况下，成功稳住了高速发展趋势。2020年，公司营业收入为人民币289.59亿元；净利润为人民币27.18亿元，同比增加人民币1.90亿元。公司2021年实现营收292.1亿元，较去年同比增长2.5亿元，利润总额30.87亿元，资产负债率两年累计下降4.6%，抗风险能力与市场竞争力显著提升。物探业务合同工作量从2016年的全球第六上升至2021年的第四，电缆测井和定向井全球排名从2016年的第七上升至2021年的第四，钻完井液全球排名从2016年的第十上升至2021年第四，固井全球排名从2016年的第四上升至2021年的第三。近日，国务院国资委公布了《国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单》，中海油服入选标杆企业；在国务院国有企业改革领导小组办公室《关于印发中央企业所属“双百企业”“科改示范企业”2021年度专项考核结果的通知》，中海油服获评“双百行动”标杆企业的称号。
二、中海油服创建世界一流企业实施背景
（一）聚焦管理提升是落实国资委对标世界一流的客观要求
国资委副主任翁杰明表示，启动对标世界一流管理提升行动的总体考虑是，以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，有针对性地采取务实管用的工作措施，用2年至3年时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。作为中国海油旗下专业子公司，中海油服把对标提升行动作为应对新挑战新要求、提高企业发展质量的关键抓手，切实将*党**的领导贯穿对标提升行动全过程，牢牢把握正确方向，勇于担当，真抓实干。
（二）聚焦管理提升是支撑集团公司高质量发展的必然选择
中国海油贯彻落实国资委部署要求，成立以集团公司*党**组书记、董事长汪东进为组长、*党**组成员为组员的对标提升行动领导小组，结合集团公司“1534”总体发展思路，以对标世界一流为切入点，以加强治理体系和治理能力为主线，以提高发展质量和效益效率为中心，围绕八个管理领域，按照“一企一策、一行一策”原则，紧扣公司管理特点和短板需求，确定提升目标，明确重点任务，研究制定《中国海油对标世界一流管理提升行动工作方案》，中海油服按照集团公司的总体部署，突出目标导向，结合自身业务特点和工作实际，制定分领域分阶段目标，有针对性地制定实施方案，确定清晰的时间表、路线图，突出问题导向，切实找准管理差距短板，压实工作责任，全力以赴做好对标提升行动各项工作。
（三）聚焦管理提升是实现建设一流能源服务公司的内在需求
对标世界一流管理提升行动与国企改革三年行动可以说是一脉相承。改革与管理如“鸟之两翼、车之两轮”，二者密不可分。改革提供发展的动力，管理巩固改革成果，促进发展的质量和效益。回顾中海油服重组上市的20年发展成就与海洋石油40年的艰辛历程，参悟*党**的百年奋斗成就与经验，通过战略研讨会，将把握新发展机遇，贯彻落实绿色低碳理念，践行创新驱动发展战略，完善风险应急机制，构建以国内大循环为重点、国内国际双循环体系的新发展格局，进一步明确未来发展，加速提升公司核心竞争力，全面推动公司高质量发展，选取斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等国际一流能源服务公司作为对标对象，推进对标提升工作落实落地，实现对标提升目标，从而进一步实现建设国际一流能源服务公司的总目标。
三、中海油服创建世界一流企业内涵和主要做法
（一）中海油服创建世界一流企业内涵
加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。自2020年，国务院国资委部署开展对标世界一流管理提升行动（以下简称对标提升行动）以来，中海油服高度重视，坚持以习*平近**新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实习*平近**总书记重要指示批示精神，落实国务院国资委工作部署和有关要求，在集团公司*党**组的坚强领导下，公司*党**委专题研究对标提升行动工作方案，做好顶层设计，紧密围绕生产经营的重要领域和关键环节，聚焦公司存在的突出问题和薄弱环节，“锻长板”“补短板”“抓重点”同步发力，形成上下联动、分层实施的工作格局。
中海油服上市以来，持续优化、整合业务链条，提升管理效率，作业和服务质量大幅提升，在技术和服务等诸多领域已经走在国内和国际同行的前列，但与之配套的管理系统尚需摆脱多年沿袭的传统习惯，对接公司发展需求，建立适合中海油服自身发展的科技研发体系、市场营销体系、人力资源体系和供应链管理体系，公司通过“158”聚焦管理提升，创建世界一流企业，其中的“1”是公司的发展目标，即为建设中国特色国际一流能源服务公司，“5”是公司确立的五大战略，包括技术驱动、成本领先、一体化、国际化、区域发展五项内容，“8”是国资委对标世界一流工作的八大领域，包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等，通过“158”模式聚焦管理提升，中海油服坚持把加快高质量发展作为第一要务，坚持把改革创新作为动力源泉，坚持把依靠广大员工作为制胜法宝，坚持把优良作风作为重要保障，持续推进核心竞争力建设，进而加快创建世界一流能源服务公司。
（二）中海油服创建世界一流企业主要做法
1、战略管理：明确未来发展方向，持续提升战略引领能力
一是明确一个目标，打造一流油田服务公司。中海油服管理层经过深入讨论，确定公司未来的中心目标就是建设中国特色国际一流能源服务公司。公司发展的阶段性目标是，到“十四五”末，基本建成中国特色国际一流能源服务公司，支撑公司发展的国内、国际市场格局基本形成，主流技术体系基本完善，技术产品充分发展，装备资产运营良好，公司治理体系和治理能力满足国际一流要求，具备向更高目标迈进的能力。到2030年，全面建成中国特色国际一流能源服务公司，公司成为领先的具备能源行业全生命周期服务能力的能源服务公司，技术水平达到行业领先，大型装备具备引领行业能力，财务表现比肩国际同行，公司管治水平达到一流。公司定位是，为客户提供全生命周期服务的一流能源服务公司。
二是确立五大战略，深化改革规划顶层设计。公司自2002年成立伊始，历届领导班子就十分重视战略的研究、制定、执行及回顾，良好的战略为公司高质量发展打下坚实的基础，先后经历“技术驱动、成本领先、国际化、一体化”四大战略时期，“做专做强”总体发展战略时期，技术发展和国际化战略两大战略时期，2021年8月，中海油服结合内外部形势变化，召开战略研讨会，确定未来发展要聚焦技术驱动、成本领先、一体化、国际化、区域发展等五大战略。
三是展开新部署，科学设计新职能定位。公司总部要打造成战略规划与管控中心，资源统筹与配置中心，运行支持与服务中心，集团战略协同中心；事业部要打造成业务发展促进中心，业务运营管理中心，资源利用与协调中心，行业发展研判中心；海外机构要努力打造成客户需求管理中心，营销网络开发中心，本地化促进中心，生产管理协调中心；国内分公司要努力延伸公司职能，成为生产监督管理中心，客户关系维护中心，运行支持服务中心，属地事务管理中心。
2、组织管理：科学设置组织架构，持续提升科学管控能力
为深入践行“技术驱动、成本领先、一体化、国际化、区域发展”五大新发展战略，公司科学定位公司总部、事业部、海外机构、国内分公司的战略职能，持续提升运营效率和管理水平，为全面建成中国特色国际一流能源服务公司提供坚强组织保障。
一是优化总部部门职能。成立规划发展部，行使行业发展研究、新业务发展研究和规划投资职能，同时将原发展战略研究所更名为规划发展研究中心，划归规划发展部管理；赋能行政管理部，行使政务管理、行政事务管理、保密管理职能，增加调研管理和董事会管理职能，统筹做好调研督导和资本市场品牌、舆情管理；优化计划财务部，行使预算与分析、会计政策、税务保险管理、资金管理和融资管理职能，剥离规划投资职能至规划发展部，剥离董事会管理职能至行政管理部。
二是完善国内业务单位职能。成立一体化和新能源事业部，一体化服务由“机遇型”向“战略化”转型，带动一体化业务发展，促进技术能力提升，为客户提供高质量、一体化增值服务；实体化天津中海油服贸易有限公司，加大内部优势产品资源系统化整合，加速科研产品产业化进程，强化市场化产品输出渠道建设和品牌效应打造。升格*疆新**分公司为公司二级单位，履行片区分公司职能的同时，扩展产品销售、高端服务等职能，加大海油系统外市场拓展力度。
三是配齐建强各海外机构。升格管理墨西哥公司和乌干达公司，定位为区域公司（公司二级单位），以驻在国家为基础扩展区域业务，履行区域生产协调、合规风险管控等职能，分别辐射美洲区域和非洲区域。优化印尼公司，定位为区域公司（公司二级单位），以驻在国家为基础扩展区域业务，履行区域生产协调、合规风险管控等职能，辐射周边东南亚及澳洲地区。 调整亚太公司职能定位和管理模式，更名为新加坡公司，定位为职能公司（公司三级单位），向印尼公司汇报工作，履行资产管理中心、采办中心、财务中心及人员服务支持中心职能。 调整马来公司和缅甸公司职能定位和管理模式，定位为国家公司（公司三级单位），向印尼公司汇报工作，相对单独管理，在印尼公司统筹下做好区域内业务工作开展。