这是一个创业130年，资产港币千亿元，却誓言“绝不上市”的家族，历经两次分家重挫，所换来的血泪教训。
无所不在的家训，动辄合作百年的供应商，都还不是李锦记最特殊之处
它最为人所熟知的，当属一系列乍看非常奇特的家族宪法，从「每3个月开一次家族委员会，成员天涯海角都得飞来参加“到”不准离婚或婚外情，违者自动退出董事会，细节众多。
资产近4千亿却不上市
酱料产业特性：不求新，不求变
这间华人世界罕见的百年家族企业，为何需要大张旗鼓去订定这些规矩？之于传承接班又有何意义？
李锦记的故事，要从遥远的1888年说起。
创办人李锦裳因在熬煮蚝汁时不慎打瞌睡，惊醒后发现乳白色的汤汁已转为深色，意外发明蚝油。从小作坊开始，一步步转为国际级的酱料集团，产品销售至80余国。尽管从未公开财报，但 “福布斯”去年将其名列“亚洲最成功家族企业”第30名，初估集团年营收90亿美元（约合262亿人民币）。更有分析师推估，该家族资产至少超过港币千亿元。
事业版图如此宽广，这家人为何偏偏在家族宪法中极尽细致，连多久聚会一次都要明文写下？“这与酱料产业的特殊生态有关”，同为百年企业的丸庄酱油*四代第**，现任副总经理庄伟中说。
他分析，做酱是很古老的产业，通常有几种特性：一从主事者来看，丸庄，金兰到日本的龟甲万等，都是从小作坊做到上百年的家族企业，严谨而保守。二从市场来看，这批小作坊多以内需市场为主力，想打国际战，还得重新研究不同族群喜好，很可能吃力不讨好。三从产品来看，从小吃习惯的调味消费者多半希望忠于原味，改变配方反而常引来抗议
“这导致最安全的做法，就是不求新，不求变！”庄伟中坦言，正常情况下，影响酱料销量波动的最大原因在于人口转移。因此，多数企业会遭遇的外部难题，他们碰不上，最大的挑战，往往就是内讧与接班
“家族跟企业，要怎么做到非常平衡（彻底平衡）？这是一件很复杂，很困难的事情，”，李惠中强调。从小赴美求学的他，说话常不自觉的中，英，粤3语切换，讲到投入处更为明显
家族分裂，他早有切身之痛。
二代分家！老3买兄长股权
10年营收增15倍，进高成长期
发明蚝油后，李锦裳两度迁移，将作坊由广东省，澳门再迁到香港。到了1972年年，香港局势动荡但经济增速，眼看着生意正要起步，已由第二代接班的李锦记却爆发首次分家冲突 ——老3李兆南认为应该守住家业，已过世的老大，老2之子却想联合卖掉祖产，顺应潮流移民海外。
这场纷争，最终以李兆南和已成年的儿子李文达押上全副身家并借贷，买下公司所有股权作结。李文达则顺势接班，在15年内陆续完成多项重要决策，如赴美国推出平价版“熊猫牌蚝油”，设立自动化产线等，将公司由作坊转变为企业。资料显示，1980年至1990年年初期，李锦记年营收成长15倍，最终跨过了1亿美元关卡。
三代分家！长子买弟弟股权
痛失还一度没钱付建厂费
谁也没想到，与父兄并肩作战多年的李文乐，竟在此时提出分家
综合当时香港各家媒体的报道内容，第2次分家始于几个导火线首先，是李文乐罹患了鼻咽癌，对公司经营态度转向保守；其次，4是他的个孩子年纪尚小，不比李文达的5位子女都已长大成人；最后，是他的妻子对李文达强势的领导作风深感不安，担心李文乐一旦过世，自己这一房将失去保障，因此极力想将股权变现，在今年出版李文达传“一书中，也证实确有这些原因
李文达决定买下弟弟股份，为了5比5或6比4的比例划分，各请来名律师。
这场官司打了2年，最终以李文达出资港币8千万元，向弟弟李文乐买进股权收场。由于当时的李锦记还不是有限公司，所有家族成员都得签字，“大伙在律师讲解下签署一份又一份的文件，从下午4点钟，一路签到晚上10 11点点多...... ”，李文达曾公开回忆，自己至今忘不了那一幕。随后，各大中，英文报纸同步刊出“李锦记承/退股启事”，宣布从今天起，公司与退股人无涉。
李文达取得所有股权，但他付出的代价除了亲情，还包括为了一举买下所有股份，贱价抛售手上大量资产，就连2年后盖好的大埔厂房，“建筑物也没钱给，是跟银行*款贷**的！”他曾坦言。
再次因新事业差点分家
冷静3个月和解
尽管损失惨重，但这并非这个家族最后一次濒临分裂。1998年，由于禁止直销，加上亚洲金融风暴影响，公司一度考虑关闭旗下另一个事业体“南方李锦记”（如今的李锦记健康产品集团）。一手打造这个直销事业的*四代第**李惠森愤怒之下，甚至提出想卖掉手上股份，换取自立门户。
“我当时觉得很不爽，这些年我做了那么多事情，你们却决定不做了！”李惠森接受 “福布斯” 采访时坦言，当年只有一件事令他无法抉择：放弃股份之后，自己与家族间是什么关系？会从此再也无法与爸爸说话吗？
分裂最终没有发生。李惠森在沉淀3个月后重返家族，直销事业也被保留下来，在2005年直销解禁后，如今已成中国第一大直销集团。
然而，不同于多数企业主隐恶扬善的习惯，这3段分裂的故事不是秘密，反而在一段演讲稿中被完整保留下来，裱框在李文达办公室的墙上：
“在我的经验当中，家族要为家庭的纷争付出沉重的代价。我的弟弟因为家族业务与我意见分歧，以致不与我往来，我至今十分痛心难过。我不希望下一代有我这个不愉快的经历......无论如何，都要以家族为先，没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。”
比企业更重要的单位：家族委员会
9人小组订家族宪法，培训，任命
接受西方教育的*四代第**，也开始寻求解方。他们共赴瑞士管理学院，哈佛大学等地上课，研究全球家族企业的做法，最终在2002年向父亲提议，成立家族委员会。
“家族委员会是服务（服务）家族整体事务，公司董事会只是其中的一项”，李惠*特中**别强调。背后的中心思想是，做为一个100％的家族控股的集团，唯有家族团结，企业才能发展。
家族委员会的主要功能包括：修订家族宪法，协助所有家族成员的学习与培训，挑选和委任家族企业董事会的成员，任命董事会主席，以及委任底下各组织的负责人。
换句话说，家族委员会的设立主旨并非企业盈利，而是从各方面规划家族长远发展的战略。如“家族学习发展中心”是负责各代家族成员的学习，培训与价值观建立，“家族投资”是管理本业以外的其他投资。
至于委员会成员，原先为李文达夫妇加5位子女，去年底，李文达夫妇自愿退休，目前共5位*四代第**，4位第五代。李惠中透露，为了决策单纯，仍希望将成员控制在10位以内。
那最敏感股权呢呢，所有人比例都调整得一样。
股权分散，记取百年教训：
家族企业致命危机，是自己人！
长年研究家族企业治理的香港中文大学商学院教授范博宏分析，华人的传统是“诸子均分”，女儿无继承权，经营则交给长子；但目前看来，*四代第**的李惠民，李惠雄，李惠中都陆续执掌过酱料集团，每人所持股份又相同，代表可能还在一个决策权接班的过程。未来掌门人尚未底定，但应该会朝股权分散的方向走，而非有人能独掌。
“这些家族宪法的项目有个共通逻辑：瞄准过去历史的痛处，预防再次重演”，资诚会计师事务所副所长郭宗铭说，例如想退出者，股份由公司统一买回，就是呼应先前必须举债才能拿回股权的困境。
李锦记历经韩战，亚洲金融风暴等事件，都没有对实际营运造成重大损伤，反倒是几次家族之争，差点让企业分崩离析。历史带给他们的教训是，家族企业真正致命的危机，不在外面，而是自己人——这，才是家族委员会必须存在企业之上，家族宪法又如此琐碎周延的根本原因。
目前，家族宪法是家族成员们必须服从的最高原则，但也并非不能调整。李惠中透露，若想更改宪法，75％只要委员会中的人同意即可变动，若得票数为5比5，就以掷*子骰**决定，他们已经买好一个骰盅，以备不时之需。
“我们有个说法，叫作‘治未病’，意思是在真正生病前提早治疗” ，他笑道，每3个月就让大家聚在一起沟通，也是为了在问题浮上台面前解决。
中心思想：文化更胜战功
都跟面试到KPI，都跟企业文化连动
家族高于企业，直接影响了李锦记的企业文化，例如李文达信奉的“思利及人”（意指做事前思考如何有利于所有人，而非只有自己），就成为公司核心教条，让他们自成一套独特的管理逻辑。也因此，常出现各种外人看来不合常理的事情。
例如，与供应商的合作方式。1980年年代，李锦记在日本市场投入大笔资金行销，业绩终于开始起飞时，当地代理商*荣大**公司却因扩充太快濒临破产，一度被日本媒体形容为“休克公司”。几乎所有品牌都暂停为*荣大**出货，甚至追讨货款，然而李文达向对方了解原因后，即宣布之前欠的款项暂不收回，还以赊帐形式继续供货。
赊帐持续了1年，*荣大**才终于度过财务危机，双方至今已合作60年当时为何不停损止血李文达坦言：“感情的因素不可否认”他喜欢与代理商建立私谊，一旦认可其人品，就是持续多年的稳定合作，比起生意伙伴，更像家族世交。
又例如，审核员工的标准“从一开始面试，人资就反覆跟我谈企业文化！”销售及市场总裁陈耀忠回忆，而最核心的企业文化，就是“思利及人”。
李锦记高级人资行政经理关镇威进一步证实，这里的用人策略是“文化大于能力”，价值观相同比什么都重要;企业文化甚至会连动到KPI，但不列入百分比，单看员工自评与主管评断是否符合标准，“我们采一票否决的！它（企业文化）不占分，但不达标就再见。”他说。
清华大学经济管理学院教授宁向东，曾深入采访李氏家族与核心干部们近2年，写出 “家族精神” 一书，也在书中指出这一点：在这里，文化远比战功更重要。有些已离职的专业经理人，至今都还是李锦记内避免被提起的争议人物，他们都曾执掌过权柄并做出成绩，最终却因与文化格格不入而离开。
而李锦记企业文化的极致展现，莫过于一年一度的“创业纪念日”：选在每年清明节前后的上班日，上千名员工和家族成员一同上山，到位于荃湾的李氏家族墓地祭拜，再参加举办庆祝庆祝晚宴，借此凝聚晚宴
此外，它也无疑是“周边商品”最多的传产公司之一，手机壳，滑鼠垫，风衣，购物袋等，且员工们无论职低高，穿戴使用这些产品的比例都很高
16年理出最适做法
设下一步，设新单位让家族角色更清晰
走过130年，这间华人世界极罕见的百年家族企业，并没有特别幸运，从股权之争，婚姻问题到兄弟阋墙，全都没逃过差别在于，16年光阴他们花了，调整出现阶段最适合自身环境的做法：经营权与所有权合一，用严密的家族宪法与家族委员会运作，确保家族策略与企业策略相同，以维持两者的利益一致。
“其实，除了家族委员会，我们未来可能还会召集另外一个所有者委员会（经营委员会），试着把家族与企业的连结分开，两边一起进行。......对，我们现在又开始在变了！”采访接近尾声时，李惠中冷不防抛出一个伏笔，具体做法仍在讨论阶段，但据说家族已有共识，“要让角色更清晰”。
访问最后，我们问他，家族资产港币千亿的估计究竟是否为真？他微笑不语，停顿5秒后才嗯了一声：“持续千年才是我们的目标”。（商业周刊）