（本图来自互联网）
一直在关注乐视，从最新公开的消息面上看：21日即将公开拍卖的三个乐视系标的：新乐视智家电子科技(天津)有限公司中3124.53万元出资额的股权、乐视控股(北京)有限公司持有的某公司2618.35万元出资额的股权、乐视控股(北京)有限公司持有的乐视影业(北京)有限公司21.8122%的股权，总价约为7.73亿元。而此前，乐视网在9月19日宣布，大股东贾跃亭所持的约1.37亿股乐视网股份，已于今年9月14日进行解质押...........
这一系列预料中的结果公布岀来后，仍不免令人唏嘘。
作为一个旁观者，一个曾经的乐视股小散，在这里扯谈两句，做做事后诸葛亮。
乐视之所以陷入当前的局面，或许在贾跃亭从美国回归乐视，导入乐视生态战略起，就埋下伏笔。我们先看看乐视近年的大事：
2004年，乐视网成立
2011年，乐视影业正式成立
2013年，乐视第4代超级电视完美开售
2014年，乐视云“一云七屏”带来极致生态体验
2016年，乐视超级手机第三代乐Pro3正式开售
2016年，乐视体育获得2016-2017两个赛季中超联赛独家新媒体版权
2016年，乐视汽车LeSee概念车惊艳面世
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一系列的业绩亮点闪耀夺目，让人应接不暇，这背后，除了贾跃亭纵横捭阖，激流勇进外，众多投资者的追捧，众多乐迷的拥趸，是推动乐视迅猛发展的主要力量，我们盘点一下处于巅峰时期的乐视的业务布局：
（本表来自互联网）
如果说，自乐视影业成立以来，乐视以内容业务为核心，进行的一系列拓展，还可以理解，那么当乐视进军手机、汽车、金融、地产及其他行业时，就令人讶异，表示看不懂了。当查阅乐视业务分布表时，第一感觉是，哇，乐视的业务好丰富；第二感觉是，哇，乐视的业务结构好复杂；第三感觉是，咦，乐视的核心业务是什么，利润中心是什么。
从营销角度来看，一个公司不能指望满足所有消费者的需求。乐视构建起如此多元的业务模块，显然不再是仅为满足内容业务对象的需求，而是有更大的目标，更高的追求，这没有问题，但问题是，为乐视贡献稳定、持续利润的主要消费者，是其内容业务对象，这部分消费者的需求，显然不会因为乐视的业务扩张，而扩张自已的消费需求，有也只是少数，这就尴尬了，乐视得为新业务培养匹配的目标消费者，这就不容易了。消费者的培育需要时间，需要持续的投入，而不是靠激情、演讲培育。
此外，最重要的因素不能忽略：竞争者。乐视拓展的业务领域，基本是以新进者角色进入，尤其是从内容业务转向硬件业务。在这些新进入的领域，如手机行业，有苹果、三星、华为、小米、OPPO等运作在前，引领行业方向，占据大部份市场份额；而汽车行业，强势品牌就更多了，外资的、合资的、内资的，每一个细分领域都有领导品牌，即便是行业新锐，电动车领域，外有特斯拉，内有比亚迪；智能汽车领域，目前还在技述认证阶段，也有传统汽车巨头及谷歌、苹果等跟进。进入一个行业不容易，进入竞争已经充分的行业，更不容易，行业的领导者早已经占据消费者的心智。营销的战场是消费者的心智，消费者心智一旦被占据，很难改变。提起IMB，我们会联想到商务电脑，即便IBM的电脑业务卖给了联想，核心业务已经转型；提起施乐，我们会想起大型复印机；提起乐视，我们很容易想到乐视网、乐视影业，如果提起乐视手机、乐视汽车、乐视自行车、乐视……，未免有些奇怪。
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若说乐视新业务的培育需要时间，那么在这段时间内，任何一个行业的领导者都不会坐以待毙，在行业的专属领域，这些领导者拥有的技术、人才、资金储备足够丰富，更重要的是，消费者的心智已被占据。乐视每进入一个新的行业，都要面对众多的行业竞者，都需要在消费者心智中占据一席之地，那么，寻找独有的定位，进行营销创新，投入大量资金是必然的选择，难度可想而知。按商战的聚焦原则看来，乐视的战线拉得太长，扩张得太快，多线作战与行业领导者的单线作战，孰难孰易，一眼便知。贾跃亭个人魅力再强，融资再多、人才再聚集，面对多线竞争，如何能并敌一向，千里杀将？即便乐视曾经日进21亿，但逐步演变成今日之局面，令人感慨，有魅力、有资金、有人才、有技术，看来也不能任性，至少不能没有理性的任性。
业务快速扩张，布局多元化，伴随而来的问题是，各个业务模块之间的关系如何界定，是隶属关系还是平行关系，是直线管理还是虚线管理……各业务单元之间的利益关系如何平衡，各业务单元组织架构如搭建，管理体系如何设计……如果没有人帮助贾跃亭，沉下心来反思、梳理这些问题，这些问题必然阻碍乐视进一步发展。拿组织架构来说，从乐视创业之初的数百人，到当下的数万人，组织架构急剧膨胀，管理的幅度与难度也急剧增大，如何保障各业务单元的组织有效运作，实现有效协同，是乐视在组织管理方面面临的巨大挑战。如果各业务单元组织间，没有快速形成合力，那么，各单元业务的快速发展，反而会成为整体发展的阻力。
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我们说，一个企业要有核心业务，要有利润中心。反观乐视的业务布局，很难区分当下的业务布局中，哪个是核心业务、利润中心。按一般逻辑，乐视能发展到现在的规模，乐视网一直在输出资金，那么，乐视网应该是乐视的核心业务和利润中心，如果再按品牌延伸的思路看，乐视影业、乐视新媒、乐视体育、乐视音乐、乐视云等业务的开拓顺理成章，毕竟这些都是相关联的，都是内容业务的延伸。发展到这里，开始令人有点晕菜，再往下，乐视手机、乐视致新，多少与内容业务有点关联，还可以接受，再往下，乐视自行车、乐视汽车……，乱了，乱了，核心业务跑哪了，利润中心呢，我想贾跃亭本人，也无法界定当下或未来，哪几项业务将是企业的核心业务，哪几项将成为企业的利润中心，难道目标是各业务单元全面开花，全面结果？这难度可不是一般大。
想当年，IBM携计算机行业巨头之威，投入巨额资金，进军复印机市场，被施乐*击狙**，铩羽而归；施乐凭复印机行业龙头之资，大力开据计算机市场，结果大败而回，同时，小复印机市场反被佳能乘隙而入，损失相当的市场份额；就连可口可乐这样的老牌龙头，做到可乐=可口可乐的程度，在尝试配方改变时，仍然遭到失败，损失惨重，不得不放弃新配方项目重新回归。这些商业案例，都说明了离开企业的核心业务，进入新业务、新市场的风险是极高的。新业务往往不能迅速成为企业的利润中心，反而容易成为企业的成本负担。
前段时间业界流行“跨界”，不知玩跨界的大佬们现在可好。构建“行业生态”是一个好的提法，通过业务关联、品牌延伸，扩大业务的触角。但凡事往往有个度，不能指望企业的服务、产品，能吸引所有消费者，满足所有消费者。构建“行业生态”如果加上跨界，那真有可能是找死。
重塑并聚焦核心业务，剥离问题资产，也许是乐视最后的救命稻草，孙宏斌正在替贾跃亭“渡劫”，但我相信，作为乐视的创始人，贾跃亭也好受不到哪去，期待法拉第的好的表现。
浴火重生，是对处于危局中的企业最好的祝福，真心希望，乐视能度过困局。
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