基于资源基础观，可以开发出许多工具，用于企业不同资源和潜能的分析，并进一步探讨其对企业竞争优势的可能贡献。通过分析，能较好地把握企业的内部优势和劣势，从而使战略的制定与实施更具科学性。VRIO框架是由美国学者杰伊·巴尼等最先提出来的，VRIO分别代表企业在进行内部分析时必须慎重思考的四个问题:价值(Value)、稀缺性(Rarity)、可模仿性(Imitability)和组织(Organization)。
1、价值问题
在用价值问题这一维度进行分析时，可以通过“某项资源是否有助于企业开发外部环境中蕴涵的机会和/或化解环境中存在的威胁”这一问题展开，若回答是“是”，那么可以初步断定，这项资源和潜能对企业来说就是有价值的，并且可以被视为企业的优势。相反，则该资源和潜能即为企业的劣势。需要注意的是，对资源、潜能的价值性的判断必须以企业竞争力的提升为依据。也就是说，同样的资源和潜能在某种情形下是企业的优势，但在另一种情况下完全可能变成劣势。
1.1价值的判断
对于一项资源的价值性的判断是一件非常困难的事情。首先，这往往需要足够的信息,而有时却无法获取此类信息。例如，要评价一个企业消防部门对企业的贡献度，在不发生火灾的情况下，贡献度几乎为零，但不能因为没有失火，就说这个部门是可有可无的，因而是没有价值的。只能说，这类资源是有价值的，但其价值的大小很难确定。
其次，资源和潜能对企业面临的外部机会和威胁的影响很难在短期间内体现出来，这会对我们对资源的价值性的判断产生一定的影响。如自主创新的技术到底是有助于企业开拓市场，还是有可能限制企业引进更有效率的其他技术，并最终危害了市场拓展，这有时也是比较难回答的问题。
最后，资源的价值还要视具体状况尤其是技术的发展状况而定。同一资源在某些情况下对企业取得竞争优势很有帮助，但在另一种情况下，却可能没有帮助，甚至会使企业陷入困境。例如，VCD的引入使得VCR的技术价值大打折扣，电子表的引入使机械表的技术价值受到很大冲击，数字通信技术的发展使模拟技术的价值大大降低等。
要有效地评估企业资源和潜能对机会开拓和威胁规避的影响，一种行之有效的方法就是检验使用这些资源和潜能给企业的收入和成本带来的影响。总的来说，相比起没有使用这些资源和潜能，如果企业使用这些资源和潜能来开拓机会或规避威胁，要么其净收入表现为增加，要么其净成本表现为减少，或两者兼有，那么可以说这项资源是有价值的，反之即是缺乏价值的。也就是说，一旦企业开始使用这些资源和潜能来开拓机会或规避威胁，这些资源和潜能的价值将表现为更高的收入或更低的成本，或两者兼有。
1.2利用价值链来分析有潜在价值的资源与潜能
价值链提供了识别与确认由企业控制的具有潜在价值的资源和潜能的有效方法。借助于价值链分析，大部分企业都识别出能够利用机会和规避威胁的资源和潜能，这些资源和潜能也能够帮助企业获得更多的收入或降低更多的成本。企业的价值链是由产品和服务的开发、生产及营销等一系列的商业活动所构成。价值链中的每一环节均需要不同资源和潜能的运用与整合。由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和潜能。因此，价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优势来源。鉴于价值链分析在企业内部分析中的重要性。
2、稀缺性
尽管有价值的资源有助于企业显著降低成本或提高收益，但当某一特定的资源为大量企业所掌握时，该资源就很难成为企业竞争优势的源泉。因此，资源是否处于供应短缺状态,是影响企业竞争优势的另一个重要条件。若资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，这意味着拥有相似资源的其他企业也可以采取相同的战略，显然这对企业竞争优势培育是没有任何帮助的。
那么，资源到底需要多稀缺才能给企业带来竞争优势呢?这要视竞争对手及产业结构而定。如果一个企业有价值的资源和潜能明显不同于目前或潜在的竞争对手，它们就能给企业带来竞争优势。同样地，行业中如果有一小批而不是只有一家企业拥有特殊的有价值的资源和潜能，这些企业仍然能获得竞争优势。一般来说，在一个行业中，只要拥有特殊价值资源或潜能的企业数目少于达到完全竞争状态所需的企业数目时，这类资源或潜能就可被视为稀缺的，并且有可能成为企业竞争优势的来源。
3、可模仿性
拥有有价值且稀缺资源的企业通常是战略创新者，借助这些资源，企业能够设计并实施那些不具备此类资源的企业所无法实施的战略，获得先发优势，其他企业由于缺乏相关资源和潜能，对此只能望而却步。
有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势，关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源时是否面临成本劣势，如果其他企业需要付出极高的成本才能取得这些资源，这些资源就给现有企业创造了获得持续竞争优势的可能。从这个意义来说，此类资源就是难以模仿的。从而引出了可模仿性问题:“缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势?”
一般来说，假设一个企业的资源具有价值和稀缺性，但如果竞争对手通过学习可以仿效,那么这种资源只能给企业提供短暂的竞争优势。随着模仿企业不断加入竞争，供给的增加将降低该资源的价值，虽然此时企业的先发优势表现得较为明显，却无法保证获得持续的竞争优势。因此，企业的资源具有的难以模仿性，可以成为获取持续竞争优势的另外一个重要条件。
3.1模仿的方式:直接复制或替代
一般来说，模仿存在两种方式:一是直接复制，二是替代。仿企业可尝试直接复制使用已获得竞争优势的企业所拥有的资源，如2005年后诸多地方电视台纷纷推出了仿效湖南卫视“超级女声”的节目，就种模仿大多属于直接复制。模仿企业也可尝试用其他资源替代已获竞争优势的企业所拥有的资源，如网上书店借助网络销售图书以替代传统书店的分销渠道，即为一种替代战略。如果某项有价值的稀缺资源和潜能有其他的资源可以替代，且模仿企业在获得替代资源时无须面临成本劣势，则该资源和潜能带给企业的竞争优势只会是暂时的;但是，如果这些资源无法被替代，或者获得这些替代资源将比直接使用原始资源要花费更多的成本，那么建立在这些资源和潜能的基础上的竞争优势将是持续的。2.难以模仿的资源或潜能的特征
研究发现，造成企业资源难以模仿的因素主要有特定的历史条件、因果不明、社会复杂性及专利权四个方面。
4、组织问题
仅是简单地满足以上三个条件的资源很难能确保企业获得持续竞争优势。企业拥有竞争优势的潜力在于企业资源和潜能的价值、稀缺性及可模仿性。但是，为了全面了解其潜力，必须将企业各构成部分组织起来去开发这些资源和潜能。如果没有一个好的组织系统来利用有价值、稀缺和难以模仿的资源，它们也不会给企业带来竞争优势。在这个意义上，组织因素(如正式的管理控制系统、激励机制等)构成了企业获取持续竞争优势的另外一个因素。组织的功能在于将资源价值(或者说对租金的潜在贡献)转化为实现的利润，起到桥梁作用。
与企业的组织问题有关的有企业的正式报告制度、正式和非正式的管理控制系统及薪酬政策。企业的正式报告制度是指组织中谁向谁汇报，通常体现于企业的组织架构图之中。管理控制系统包括了一系列正式和非正式的控制机制，以此来明确管理者的行为是否与企业的战略保持一致。正式的管理控制包括了企业的预算及汇报系统，这使得处于较高组织位置的人能了解、把握处于较低位置的人的行为。非正式的管理控制则包括了企业的文化及员工间对行为互相监督的意愿。薪酬政策是指企业向员工支付薪酬的方法，这些政策有助于在某种程度上激励员工以恰当的行为行事。
企业组织的这些要素通常被称为补充性资源和潜能，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限。但是，一旦与其他资源和潜能结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发。
5、VRIO框架的应用
将价值、稀缺性、可模仿性及组织问题合在一起，即构成了有助于企业开发资源或潜能的收益，同时也说明了VRIO框架与组织优势和劣势之间的关系。VRIO 框架如表所示：
如果企业拥有的资源或潜能缺乏价值，则该类资源或潜能将无法支撑企业选择或实施能利用优势或规避威胁的战略，组织开发这种资源和潜能只会增加企业的成本，减少其收入。在这种情况下，此类资源是企业的弱势，企业在选择或实施战略时需要避免使用此类资源或对它们进行修补。如果企业利用了此类弱势资源和潜能，那么与那些不拥有无价值资源，或
尚未将它们应用于构建和实施战略的企业相比，将处于竞争劣势地位。如果资源或潜能是有价值的，但是并不稀缺，则利用此类资源来制定和实施的战略将给企业带来竞争中的均势地位。利用此类资源通常不会给企业带来竞争优势，但是，如果企业无法利用这些资源，它们将在竞争中处于劣势地位，换句话说，这些资源尽管不能给企业带来竞争优势，但若忽视了它们，企业将陷入困境。
因此从这个意义上讲，有价值但并不稀缺的资源可被视为组织的优势。如果资源或潜能是有价值的、稀缺的，但极易模仿，那么开发此类资源将给企业带来暂时的竞争优势或先发优势。但是，一旦其他企业发现这种竞争优势，他们将在与先发企业相比没有成本劣势的情况下，通过直接模仿或替代来获得或开发所需资源，进而实现其战略。随着时间的推移，先发企业获得的任何竞争优势都会因其他企业对关键资源的模仿而消耗殆尽。
因此，这类资源或潜能可被视为组织的优势及独特潜能。如果资源或潜能是有价值、稀缺且难以模仿的，那么开发此类资源将产生持续竞争优势。此时，竞争企业在模仿成功企业的资源和潜能时会面临巨大的成本劣势。正如前面提到的，这类竞争优势会反映出成功企业特定的历史、资源优势的因果不明、资源和潜能的社会复杂性或拥有的专利优势。在任何情况下，试图开发、利用此类资源以获取竞争优势的竞争性努力，将不可能给模仿企业带来竞争优势或者竞争均势，即使企业能获得或开发此类资源或潜能，但为此所付出的巨大成本也将使其处于竞争劣势。因此，这类资源和潜能是组织的优势与持续独特潜能。
在 VRIO框架中，组织问题通常被视为调节因素。例如，如果一个企业拥有有价值、稀缺目难以模仿的资源和潜能，但是却未能将其组织起来进而充分利用这些资源，那么一些潜在的竞争优势可能消失。极度混乱的组织可能使得拥有潜在竞争优势的企业最终只获得竞争均势，甚至处于竞争劣势。