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上上周我们聊到了督导在门店发展的生命周期中，不同阶段如何去帮助门店的基本思路和方向。我们今天继续这个话题：在这种思路下，具体如何用数据去支持门店经营、帮助加盟商更快收回投资呢？
大家是否还记得，我们在前面专门提及的确址分析表，这张表把我们的投资预算、收入预测、成本和费用预测已经做了基础预估；在正式开业前两天，我们就需要和加盟商或店长 一起来制定门店的业绩目标 ，并且让他们清晰这个目标的逻辑是什么？
这里要注意的是：不同品类、不同区域、不同品牌势能、不同商圈的目标制定是完全不同的，这个原则和逻辑是品牌需要积累出来核心knowhow，并且让每个督导都非常清晰和理解。
有的品类是标准产品，会更多基于零售逻辑。常见的是直接在开业时就做几天开业活动，通过开业活动来吸引周边消费者来到门店进行第一次消费。这种情况下我们的目标更多是客单量。所以对于每天的进店消费者数量要有目标，并且让店长和店员非常清晰实时的数据。在中午、下午和晚上打烊前对这个数据进行通报，看看已经达成到多少，还可以做哪些动作达成目标。
最初这些目标的制定，需要清晰地区分到家和到店，客单量和客单价都是需要清晰划分然后制定基础目标。
有的品类是非标产品，完全需要现场制作。这种场景下的品类，就需要通过试营业周期来对自己团队的协同及出品进行实际测试，并且和消费者进行深度交流，了解消费者对出品的满意度。
营业周期需要根据操作流程的复杂程度、人员的上手情况先进行一个试营业的周期预估，可能是一周、二周或者四周。 核心目标就是内部协同到能够快速出品并能保持品质的统一。
在这种试营业的时期，一般来说只开放到店业务，到家业务暂时不开放。先把到店消费者的满意度做到位。就算是这个目标，我们也需要制定业绩目标；这里我们就需要把客单量和客单价两个目标都拿出来，当然，这时 客单量目标的权重要高于客单价。
在到店试营业达成客户满意度和我们设定的业绩目标后，我们可以开始测试到家业务；同样，我们需要对每日制定对应的 客户评价及业绩目标 。到家业务，客户不满意就会快速在平台上进行点评，这就需要我们即刻进行回复。
我们督导在这个期间应该做哪些工作呢？
第一步，制定门店目标。 督导应该指导店长来制定，因为大部分店长是没有品牌的从业经验，需要我们督导告诉他我们品牌门店的消费群体、日均的客单量、客单价的情况。而且不同阶段所设定的收入目标也是不同的。
第二步，每日经营数据复盘。 在开业一周，需要能够做到每天和店长进行复盘，告诉其可以优化的动作。客单量达不到预期，从门店运营过程看，可能是哪些原因？要考虑是天气原因、人流量原因、还是门头的原因等等。这个需要在现场从早呆到晚，并且结合品牌其余类同门店的数据来进行分析，找出最为重要的一个原因就好，第二天马上基于这个原因优化基础动作。一周下来，基本上门店影响客流进入的原因需要相对清晰，并且有对应的解决方案。
客单价没有达到预期，看看差距有多大，低于10%以内，可以暂缓优化。高于10%，需要看看原因在哪里？推荐程度不够，还是产品图片没有吸引力，还是客单价的问题等等。
在这一周，督导需要做好两件事情，一是帮助门店人员做好到店客户的满意度调研；二是根据每日实际业绩与目标业绩的差距去进行分析。当然，可能每天的实际业绩都超过了目标业绩，那就皆大欢喜。但督导需要去思考，如何才能够制定相对准确的业绩目标呢？在这家门店我们忽视了什么因素呢？
第三步，目标和实际数据对比。 开业四周，需要每周都和店长、加盟商进行复盘。同样，把目标和实际数据拿出来进行对比。找差距、找原因。并且指导店长如何进行优化，如何落实到具体的动作上。
在这里，很多人会忽视基础人工成本和基础费用的情况。在第一个月，就需要对人工成本和基础费用做复盘；因为我们的目标是投资回报周期，收入达成了，还需要看看成本和费用是否超标了，超出了，具体是什么原因？如何才能够进行改善。
例如：食材的损耗是行业现状，对于很多现场制作的场景，我们需要知道，我们损耗的占比是多大？1%还是5%？我们品牌所有门店的基准值是多少？ 损耗对于我们门店来说，如果管理好，就是纯利润。
前一周和前四周是极为重要的时间段，我们的督导都需要把握好这个时间段， 和加盟商、店长形成良好的互动及信任关系。
现在，你是否清晰督导在开业后四周如何通过数据去知道和帮助加盟商门店了吗？