2019年底至2022年，疫情已经三年之久，国内实体经济不景气，实体零售业整体效益用萧条来形容不为过，实体店随时面临着破产，因为疫情关店等经营压力。但许多城市便利店却逆势而上，街边的便利店开了一家又一家，其中美宜佳就是代表。
在实体零售业发展不好的环境下，便利店业态销售额和数量规模依然保持着高速的增长，在整个实体零售业中处于领跑地位。互联网新玩家、传统商超巨头、传统老牌连锁便利店、传统夫妻店等共同构成新的行业竞争格局。
提起便利店，不能不提日本的7-Eleven便利店。在零售业流传着一句话，“世界上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
全球历史最悠久的便利店品牌7-Eleven在17个国家拥有近7万家门店，成为业界当之无愧的龙头。7-Eleven的传奇发展，其背后强大的供应链管理理念和体系功不可没。
本文将与读者一起，从供应链的视角，重温7-Eleven的发展历程，从中探讨便利店的发展以及如何借助7-Eleven经营理念来发展国内的便利店业态。本文2870字，读完预计耗时20min。
01 7-Eleven的由来，其诞生的过程也能一探零售的本质。
7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。在南大陆制冰公司销售冰块的杰夫森·戈林，非常关心顾客服务的改善，不仅如此，戈林还顺应*意民**地销售牛奶、鸡 蛋、面包等等。为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。
这一改变和举动，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。因为第一家店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。
1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。
“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”。打破固有思维，展现出人无我有，人有我优的商业至简之道。发挥已占据的优势资源，从需求方出发，基于需求拓展供应的品类和服务。
02 7-Eleven开启日本时代
1973年，时任日本伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文认为，零售的核心是商品的品质和提供的服务，与店铺的规模大小并无关联，试图找到能够实现“大型店和小型店共存共荣”和“激活既有小型零售店”的有效途径。
1974年日本东京开出第一家7-Eleven便利店。值得一提的是，铃木敏文坚持这第一家店必须是加盟店，以此印证对于大小型店铺共生的判断。
1991年，伊藤洋华堂公司收购了深陷债务危机的美国南方公司72.7%的股权，由此，正式开启了7-Eleven的日本时代。
03“让加盟商赚钱是目标，依靠供应链力量来完成”
连锁便利店的利润来源主要是依靠加盟费、供应差价或返利赚取利润，因此门店数量越多，公司就越能赚到钱。而日本7-Eleven定下了必须让加盟店赚到钱的目标，因此一直非常重视单店盈利。门店盈利能力的关键指标是成本和收入。而成本是首要的，它是决定零售店竞争力的根本，如果无法控制成本，收入再高也难以实现真正的盈利。对此，铃木敏文从供应链角度推出了便利店零售行业的一系列变革举措。
小批量进货模式。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但提供的日常生活用品达3000多种。所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。7-11便利店在日本首先推出小批量进货模式，依靠先进的物流系统得以小批量的频繁进货，使得便利店减少门店的库存量，保障库存的健康流动。
密集选址。 以高密度开店选址赢得效率和成本，而不单纯追求规模；达到控制全局成本的结果，而不是为了局部或单环节最优。这一战略是7-Eleven一以贯之的店铺扩充原则。因为便利店本质上是短供应链的商业模式，必须追求密度，物流供应链和运营成本才划算。密集的店铺分布，能够有效控制物流成本和人工成本，随之带来的附加价值还有品牌和宣传效应。
统一配送模式。 7-Eleven创立之初，供应商是各自为营的状态，许多国内批发商把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，7-Eleven便利店零售商要经营SKU为3000多种商品的话，就必须和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，配送效率低。为了保证有效率地供应商品，7-Eleven对旧有分销渠道进行合理化改造，提出了统一配送，按照区域和商品群，划分成配送中心，统一集货之后再统一向门店进行配送。优化整体供应链的流程，集约化管理供应商，以求达到库存耗损和物流成本的平衡，这一改革奠定7-Eleven供应链的形成。
04“物美比价廉更重要”，打造生活好帮手角色。
当下面临着互联网电商的购物体验，新型零售方式在物流、数字化系统和移动端的便捷购物使市场有很大的变化，但7-Eleven与他们对抗的秘籍在于不断开发独家的差异化商品。7-Eleven认为而消费者本质上想要购买的是实实在在的商品。
铃木敏文认为“物美比价廉更重要”。“价廉”可以轻易做到，而“物美”是行业的竞争壁垒，始终坚持提供高价值、高品质的商品，把7-Eleven便利店打造成居民购物和生活的好帮手。
产品研发。 2007年，7-Eleven创立自有品牌，研发高附加值的自有产品。力求研发出能够满足全国各地不同消费者口味的产品。7-Eleven提供的食品，从最初的“贴近家常口味”逐步向“家中难以实现的美味”升级。
专用供应商。 7-Eleven的鲜食商品全部由自己的专用工厂生产，因为只专供7-Eleven，因此能够有效保障品质和响应速度。自有品牌的成本是相对高的，完全满足供应商研发获取的利润，从而推动供应商灵活配合自己在商品研发与更新迭代上的要求，从这个角度来看这又实现了7-Eleven与供应商的双赢。
单品管理。 “单品管理”是零售市场的重要调控手段。7-Eleven对单个商品进行成本和销售的双重管控，目的是实现热销产品不断货，滞销产品早下架，从而实现商品销售流通的良性循环，也能持续提供更符合消费者预期的好产品。
精益物流。 7-Eleven从上个世纪就开始实行冷链运输，以保障食品鲜度和品质。7-Eleven还单独建立了针对新鲜烤制面包的物流体系，烤好的面包在3-5小时内就能出现在门店的货架上。
24小时营业，365天不打烊。 7-Eleven便利店改变其营业时间，更改成全年无休，其新鲜食品的供应也是全年无休，让无数人在过年期间也能买到想要的商品，这在当前看来是再正常不过的事情，但在数十年前的日本社会，却没有先例。
承担社会责任，回报市场。 7-Eleven已成为居民心中的习惯，抗援救灾时，总是能看到熟悉的7-Eleven招牌持续照亮，使人心安。日本国内发生灾难时，受灾区域和附近地区出现水和食品的供应短缺，7-Eleven依靠多年积累的供应链经验，从而最早实现了充足的供货。
立足市场，服务不设限。 7-Eleven除了销售商品，同时提供居民生活所需的各项民生服务。居民可以在7-Eleven缴纳电费、煤气费，甚至证件复印和票务服务、取款服务等。
7-Eleven基于行业业态，立足核心产品经营，并充分发挥核心产品的供应链能力，探索延伸供应链宽度，通过深入自有产品的开发，提升竞争的差异化水平，构筑竞争壁垒，同时深入挖掘供应潜力，拓宽供应链服务边界；强化供应链应急水平，储备突发状况下的应急响应能力。
7-11创始人铃木敏文著作
回过头来看，现今便利店行业许多看似约定俗成的习惯和规则，其实来源于7-Eleven在过去几十年的商业变革。正是其掌门人铃木敏文，以需求和供应链为核心，打破固有的“常识”，推动着行业的不断升级。从其发展史，我们是否能从中领悟到其中商业的启示。