创业

创业肯定是这几年，甚至未来几年里最热的话题，而且没有之一。

今天我们走在路上，每个人都在讲“创业经”，对，讲得是不亦乐乎。问题是这样的人又有几个是真正走在创业的大道上的呢（伪上班族），拿着公司的钱，发着自己的梦，是真的在做梦，因为这样的一群人是绝不会离开他们的岗位的，他们在聊创业，只不过是为了让自己的“工作”还有点“意义”吧。

真正走在创业路上的人绝不少，大部分是年轻的一族，创业对于他们来说，或许就是一份别样的“职业”，他们有才华，又不愿与上班一族的大军走在一起，所以，他们选择创业这份工作。还有的就是已经在职场磨砺了很长的时间，拥有这足够资源的“职场经理人”，创业的目的就是实现自己的价值。

很多人问我“创业为什么就那么难呢”，我想说“上班”确实比较容易吧。所以，你们就在问“创业的那点事”，而不为“创业”做点实际的，这也是为什么你们总在抱怨工作的那点事，却不敢有什么实际的行为。

一.创业目的与个人的价值观

无论你想创业与否，都应该有一个目的思维。比如你是一个职场工作人员，那你就该清晰你是为了什么而工作的；你想创业，那就该清晰你为什么要创业，创业的目的是什么？

这绝不是一个废话式的观点，很多的创业者就是没有目标的的，或者是目的性非常模糊，比如我上面提到的年轻的创业大军，他们就是把创业当做一份职业，比起打工，创业比较自由，比较有面子等等。有的则会很有“理想”地，很自豪地说自己创业就是为了掌握自己的命运。

只不过这些绝不是一个清晰的目的，可以说就是一个没有意义的slogan。当然我们可以分析得到一些类似目的的答案。比如,他们觉得自己才华横溢，希望获得更好地施展自己才华的机会；他们有着新颖的想法，新的技术需要这样的一个尝新机会；想自由自在的工作，可以自己支配自己的时间；希望在这个不稳定的“市场”一夜暴富；或者通过在创建一家可以体现自己个人价值的企业的过程中获得异常成就感，等等。

但这些也只是一些创业者类似的“目的”罢了，说真正地把创业的目的性或者创业的动机清晰化，创业者在开始他的创业之路前就该明确一些问题。

1.你想要的企业应该是长什么样子的？

我认识很多的“老板”，也就是创业者，他们实际上是在为自己打工，他自己就是公司里最重要的，或者是“唯一”的员工，他们拼了命般地工作，但很明显他一旦停下来，公司就无法运转了。

在我们的生活中，这样的创业者绝不少数，但我想说他们建立的公司会是什么样子的，有多值钱呢？

一个关于“企业的规模”简单设想能给创业者一个路径，我该怎么走，还需要找哪些人陪我，身边有这样的人吗，那我最该做的是什么？

2. 这样的创业方式，你需要冒什么样的风险?

创业有风险是必然，问题是你能承受的最大度是哪个lev呢？我们知道想经营一家有一定规模的企业（不是开个淘宝店）,通常需要冒很大风险、需要长期的精力，时间和大量资金（自己的钱，家里的钱，朋友的钱，同伴的钱）投入。与淘宝店不同,比如最简单开个美发店,店租，人工，产品存货，广告投入，需要我们不断投入以获得生存，不是盈利。比如,现在火热的长租公寓，创业者不得不通过做“烧钱”这个行为来创立“品牌”。为了“抢房源”,“做推广”创业者还必须将“一毛钱”多次利用,卑贱地寻找各种资本加入。为了培养公司的骨干,创业者必须以授权、股权激励的方式委托经验不足的职员作“决策”。而且,即使有回报,也是在好几年之后。

持续冒风险是要求有很强的抗压能力的。正如我的一个朋友说的:“在刚开始时,可能就是一时的头脑发热，因为你还年轻，很单纯。脑海浮现的就是Nike的广告‘just do it’，然后你会慢慢地遇上一个又一个的问题，而你也就会随着这些问题一步一步长大了。后来有了投资了，你就会开始有那种“不断”吃亏的感觉了，而这个感觉会随时间逐渐膨胀起来。”

二.知道你想要的企业，还要有一套落地的方法

我看到的中国的创业者基本属于机会主义者，而不是把创业这个看成是一次持久战。很多的情况下，我们是看到了某个“市场”，想抓住这只“站在风口上的猪”，一脑热就上了。快速抢占这个“市场”就成了基调。

普朗克曾经说过：对一家成立不久的年轻公司来说,最基本的问题是有一个明确的方向（战略）和行之有效的落地方法，而不是解决招聘问题、设计控制体系、确立上下级关系,或者明确岗位的角色。

什么样的方向才是明确，还是行之有效呢？

1.战略是否明确?

创业者必须制定制定更大胆、更明确的战略。公司长期发展方向,包括公司的产品，人才，服务，技术以及其他因素。为了更好地吸引人才和资源,公司战略必须体现创业者对公司发展提出的愿景而非现状。该战略还必须确定用以决策和制定政策的框架。

比如华为，人力资源管理一定是华为走向成功的一个关键的驱动力。吴春波老师说的“人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。注意，没有之一，就这么一个驱动要素，驱动华为30年发展的关键的驱动要素就是人力资源管理，这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话。”

华为1987年成立，从1987到1996年，华为像许许多多中国民营企业一样，走过了一个野蛮生长的阶段。这个阶段就是野蛮生长，它的文化是野蛮的，管理是野蛮的，营销是野蛮的，人也是野蛮的，说句不好听的，企业家也是野蛮的，因为在这种一无所有的状态下，不可能规范。在这一阶段，华为没有什么规范的愿景与使命，这一阶段是华为的生存期，也是华为文化的孕育期，企业文化处在自发的形成过程中。在企业愿景方面，华为这一时期以竞争型或行为典范型的愿景为特点。……从1996到2005年，我把这一段时期定为华为的理性成长时期。在这个理性成长期，华为的核心价值主张包括人力资源管理体系的建设也进入了理性阶段，这个理性阶段很重要的一点，就是因为《基本法》的产生，因为基本法本身就是一种系统思考，也是一种顶层设计。所以前一段如果我们把它定性为摸着石头过河，那么这一阶段可以理解为它是一次顶层设计，因为基本法构建了它的一些系统思考，也构建了华为的系统价值主张。……自此，华为开始有自己明确的使命和价值主张了，这些主要来自于华为《基本法》的第一章，核心价值观的七条基本上把华为的愿景、使命、华为是谁，华为从哪里、到哪里去等一些问题都解释清楚了。但这一阶段不仅仅是基本法的建立，《基本法》定稿之后，华为进入系统、理性的制度建设进程。任正非说如果没有《基本法》，华为会崩溃，这指的是思想的崩溃，思想不统一，而没有IBM就没有全球化，IBM给华为带来了系统的制度建设。……这是我大致梳理了一下，还是制度建设，大规模、系统的人力资源管理体系的构建，华为做得真的很多，这是主要的和人力资源相关的制度。那么，经过这个系统制度的建设，形成了华为的平台体系，也就是我们人力资源的平台体系,又嵌入了华为整体平台体系，在华为形成一个了结构化的平台体系，我认为华为最重要的、最可怕的就是这个平台体系，这个体系太厉害了。（资料来源：吴春波：30分钟讲透华为人力资源管理30年）

战略表述应该简洁,且易为员工、投资家、客户等主要成员理解,陈述战略还应该把那些看起来很诱人，但可能会让投资者觉得企业在做一次“不成功便成仁”的赌博的部分剔除。

如果战略内容不能过于广泛,企业的经营内容无所不为,其实就是“无所为”，最关键的是人们不知道你的主营业务是什么。

2.盈利，盈利，还是盈利，落地的关键是能否盈利

创业者一旦制定了明确的战略,他们还需要确定这些战略是否能使企业盈利,并能使企业发展到一个的规模。

怎么简单地确定你制定的战略能具有重要的功效呢？我们可以简单地问“自己”几个问题:该战略具有哪些竞争优势,它源于何处?“我们提供的产品和服务真的比竞争对手好吗?”如果比对手好,我们定的价格合理吗？这个价格能否抵消我们的额外成本?这个优势能在市场持续多长的时间？需要短期内回本，再投入做产品，还是快速抢占市场份额？如果我们运营成本是否比竞争对手低?

如果企业无法盈利,且发展不能令人满意,这时创业者就必须采取根本性措施。他们必须寻找新切入，亦或做一个新的战略计划。

我们常说的是计划赶不上变化，创业者也需要面对的这样的一个问题是,战略能否适应未来的“市场”变化。特别是在今天这个赶潮时代中，看着周遭这些“潮流”鹊起的创业新星，企业是否还能沉得住气，坚守自己的战略方针。

赶潮的创业者在开始时会兴旺发达,只因为“潮流”对其有利:他们之间没有竞争,而是与落伍的对手竞争。可是一旦达到高潮,结果会怎么样呢?随着市场不平衡状态的消失,那些一度辉煌却从未发展其产品优势或未能确立竞争地位的企业也会随之消失。

赶潮需要能够预见市场饱和、竞争激化以及下一轮浪潮。他们必须放弃仿效的做法,而应该采用新的、更持久的企业经营模式,或者以可观的价格出售自已高增长的企业,而不去考虑其模糊的愿景。

有这种前瞻性的考虑的创业者是比较少见的。企业在快速增长中的创业者,通常不会认真考虑退出战略。他们受到短期成功的鼓励,不断地将利润再投资直到难以为继,最后留给自己的只是对往日快乐时光的回忆。

还有的是靠自己创造潮流而非追赶潮流来创业者,在精心制定战略时,会面对一系列不同的挑战。他们必须利用多种条件形成自已最初的优势,并在此基础上建立企业。