【前言】关于物业与社区O2O的关系，网上讨论的很多。这里将网上论及的各类文章做一个系统性的梳理，并做重新编辑，算是做一个集大成的呈现，让各位更全面地了解物业在社区O2O发展大环境下的地位、价值、困难和发展路径。

1、概述

物业”一词译自英语property或estate，20世纪80年代引入国内，其含义为财产、资产、地产、房地产、产业等。现已形成了一个完整的概念，即：物业是指已经建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和场地。根据使用功能的不同，物业可分为五类：居住物业、商业物业、工业物业、政府类物业和其他用途物业。

物业管理是指业主对区分所有建筑物共有部分以及建筑区划内共有建筑物、场所、设施的共同管理或者委托物业服务企业、其他管理人对业主共有的建筑物、设施、设备、场所、场地进行管理的活动。

物业管理的服务内容包括公共服务、针对*服务性**和委托*服务性**，涉及全体业主日常生活的方方面面，可以直接触及和影响业主的吃穿住用行，因此成为本地生活服务企业争相抢夺的主要入口。

来源：2016年互联网+社区物业O2O市场专题报告

另一方面，物业服务经过30年的发展，特别是互联网时代的来临，物业服务已经到了必须变革的阶段。驱动物业变革有两大动力，其中内部驱动力体现在：①服务主体的专业性差与被服务主体的体验意识觉醒之间的矛盾；②业主、开发商、物业和政府的信息不对称的矛盾。外部驱动力体现在：①“互联网+”的宏观大势，互联网势力加速向社区物业领域渗透；②房地产由增量市场转变为存量市场， 社区物业服务是盘活存量，增加客户粘性，实现企业与品牌的增值。换个角度看，即社区物业如同商业地产，是大量线下的空间入口，这里有很大的商机和想象空间，其潜在的、独立的价值亟需深挖。

2、物业参与社区服务O2O方式与形态

物业服务企业参与社区服务O2O的方式通常有两类：一类是从基础的物业服务出发，对物业管理做信息化改造，通过智能化的管控提高顾客满意度和物业管理效率，只有做好了基础的物业服务，业主感到满意度，才有机会在物业服务的基础上做增值服务；另一类是社区电商O2O模式，即通过移动互联网技术，为业主提供基础服务、增值物业服务、周边商圈优惠等信息，通过自营与联营的方式来完善 社区商务的服务，满足业主的日常消费需求。

在此基础上所形成的物业社区服务O2O模式有三种形态：①物业公司自建平台。这部分物业因为背靠地产或者投资公司，能够为其提供强大的资金和资源支持，从而具备自建平台的能力。②物业联盟。

物业公司共同发起组织的联盟。比如“解放区”就是典型的例子。花样年一方面通过“彩生活”通过不断收购中小物业扩大管理面积，对于不愿意被收购的物业公司，则以旗下“解放区”物业联盟实现合作。③物业公司与互联网企业合作。有些互联网公司提供社区服务系统，并提供运营支持，与物业公司共同开展社区服务O2O并分享收益。

这三种形态也各有利弊：1、自营平台。自主性、有利于社区资源的合理、充分开发以及深度运营。但见效慢，回报久。在技术、社区运营方面的团队，物业公司原本并不具备。2、物业联盟。低成本快速扩张。面临问题，一是主导企业对自己品牌的侵蚀，二是同行竞争关系，内耗严重，各自为战，有名无实。3、与互联网公司合作。合作顺利能实现共赢。面临问题，一是互联网公司对实体物业了解 不够深入，线上流程落地是否符合物业公司要求，甚至一些互联网公司还要收价格不菲的费用，二是对社区平台的主导权问题，失去控制权就失去社区经营权，物业会逐渐边缘化，这是物业非常担心的 问题。

从物业的角度而言，物业在社区O2O平台上也很容易走入两个误区：一是认为自己手上的资源别人不能侵犯；二是物业公司将互联网平台作为自己的经营渠道，导致供应商与业主之间信息不对称而且不能及时传递，物业公司以此抬高价格赚取利润，这并不是服务业主，而是在赚业主的钱。对于前者，容易将自己格局缩小，资源整合就无从谈起。“借别人的优势为自己做事”，这才是物业需要真正领 会并付诸实践的工作要领。对于后者，则容易增加业主与物业的对立，丧失物业发挥最关键的角色功能——信任与担保。

3、物业社区服务O2O面临的困境

物业作为一个传统的管理服务组织，在数十年的发展中逐渐形成了一些惯性，而其自身的产生也导致其在商业运作中处于不利地位：一种是开发商的附属机构，其运营费用由开发商补贴；另一种是由业委会聘任，主要收益来自物业管理费。

无论哪种形态的物业服务企业，其自身的问题存在很多：①管理制度混乱，有制度，没实施。②服务人员素质参差不齐，服务质量差。为节省成本，物业企业在招聘服务人员上，尽可能选择文化层次较低人员，导致服务意识差，与业主矛盾频出。③物业管理信息化弱，管理不透明，服务效率低下。④半封闭社区环境下存在一些不为人知的灰色经济。物业企业除了向业主收取物业费外，还会收取广告 商的广告费或进场费，甚至还存在某些乱收停车费、服务费及出售业主信息的现象，这些行为都加剧了物业与业主的对立矛盾。

有一个比较普遍被接受的观点这样认为：中国的社区，每个都有围墙，围墙里的物业公司，就像小区里的政府一样，什么都要管，事实上很多事情也管不好，矛盾一大堆。这种情况下，业主对于缴纳物业费以及物业费涨价都会有抵触情绪，加上人工成本不断升高，使得物业公司几乎很难盈利，也就吸引不了高端人才，形成恶性循环。这就是为什么人人都关心物业服务，但是物业公司却长期不被重视 和关注的原因。

因此，物业参与的社区服务O2O常常因遭遇业主不信任、不配合等原因而很难实施下去。物业企业本身的垄断思维也束缚了其发展，比如第三方互联网企业要与所在社区的物业合作，物业则担心互联网企业会抢走自己的用户资源，边缘化自己，而自己搭建平台又缺乏资金、人才、技术和运营经验等。

社区服务O2O的关键不在于管理多大的物业面积，不在于你有多少小区，而在于小区的业主能否把很多日常消费留在本地，并且和物业发生关系。

4、是否有必要绕开物业

绕开物业成本更高。比如在小区做活动，社区O2O代理的商品想进入促销并且获得业主的信息，如果绕过物业，别说进不去，即使进去了，哪个有购买能力的业主会知道你来做活动？而有物业公司配合的活动，提前一两天就在公共大堂、楼道、电梯，甚至动用社区短信平台通知业主参加活动，相比一个外来势力，业主更愿意相信哪怕跟他们有一定矛盾的物业公司。

当然，想绕开物业并不是什么难事，有很多方式都可以绕开物业，但绕开物业之后又能怎样？与其自己拐弯抹角的挖掘社区市场，还不如带着物业一起共同把蛋糕做大，做线下业务离不开物业，与物业结合的越紧密，越能挖掘出更大的市场，其中很多项目不带着物业一起做是根本无法开展的。物业这一关，虽然难过，但企业要想壮大，迟早都要过的。

5、物业社区服务O2O的发展因素

总的来说，物业企业在社区服务O2O平台上是起到了不可忽略的作用：一是长期与用户打交道建立的地理距离的优势，二是由物业出面组织的线下活动，其权威性要高于第三方企业在社区内摆摊设点的自我宣传。

因此，发展物业社区服务O2O需要做好关键的基础工作：做好基础物业服务，提高业主满意度，建立物业企业与业主的互信关系。这个基础做好了，就等于提前做好了客户粘性，对于之后的激活社区服务O2O有着决定性的意义。[ 作者：彭区长，个人微信号：pcj418，欢迎交流切磋 ]