前言
一个组织的上位者，经常面临一个问题：企业已有的或新创造的绩效衡量指标到底好不好，有用没有？很多管理者都是凭经验判断，最后还是由实际结果说话。
不是说这些经验不好，问题是这些经验往往是片面的，不成体系的。实际运用中，使用者很多时候都是知其然、不知其所以然的状态。当环境变化后，就不知道该怎么正确应对状况了。
当然“实践是检验一切理论的唯一标准”，这句话也没错。问题是，在很多经济组织中，试错的成本是非常高昂的。我们必须在实践之前，就要根据成熟的理论来指导我们的工作，以降低失败的风险。这也是标准绩效指标体系在管理中存在的最大意义。像西瓜皮那样滑到哪里算哪里的做法，实在是显得很业余。
谋定而动，才是管理者的上上策。
制定组织绩效指标体系的标准方法
本文内容已经在多个领先的咨询公司实践中，给他们的客户制定绩效衡量实践时做重要参考。如果读者认为合适的话，可以根据自身情况，随意修改和使用这份文件。
第1节：了解目标
目标是您希望实现的某些未来期望的最终状态的表达。目标代表应对挑战的响应，如新客户需求、技术变化或资源减少。目标可以存在于任何组织级别，从组织到员工层级。组织层面的目标往往是战略性的——跨越许多部门和职能。与战略相关的目标通常解决主要的功能性问题，如改进客户服务、缩短处理时间或开发新产品。
目标往往迫使组织采取某种形式的行动——为组织提出挑战和未来方向。目标还具有某些要求：
(1) 术语具体且可量化
(2) 在未来某个日期切实可行
(3) 传达责任和所有权
(4) 必须执行的人可以接受
制定目标的最佳方法是从最高战略级别（使命/愿景/目标）开始逐步向下。一旦你进入执行的较低战略级别，你就可以为整个部门（部门、组织、机构等）定义关键成功因素（CSF）。这将为目标奠定基础，验证其重要性，并将重点放在重要的方面。
这一点很重要，因为从邮件收发室到董事会，每个人最终都会为整体战略成功做出贡献。因此，较低级别的目标应该推动组织较高级别的成功。此外，当您通过查找（连接/链接）更高的目标来衍生或定义目标时，这有助于激励或动员整个组织关注重要的事情——更少的努力，高度关注战略执行和绩效。这一总体调整是创建企业范围绩效管理系统的一个重要点。实现这一目标的最佳方式是从高层（最高战略层面）开始，然后一路向下。
为什么绩效衡量标准很重要？
除非你明确了你的目的地，否则你无法到达某处。未能确立目标几乎不可能在当前绩效条件下取得任何改进。同时它还导致无法执行更高级别的目标。
鉴于当今全球世界的复杂性和不断升级的变化速度，任何组织都不能坐视现状不管。因此，必须调整、改变并不断寻求确保组织未来成功的目标。这是一个动态的过程，需要在当前条件和期望条件之间进行某种形式的评估。当前和期望的状态之间的差距是建立目标的基础。这种差距分析通常以战略目标的形式表达，从而导致目标的实现。不管怎样，您正试图提高与当前位置相关的绩效水平。目标为您提供了组织必须以及如何改进的方向和指导。
怎么寻找绩效衡量标准
SWOT分析
目标通常是通过某种形式的评估得出的——将您当前的绩效水平与期望的绩效水平进行比较。这种绩效差距通常通过SWOT（评估优势、劣势、机会和威胁）分析来确定。“SWOT”方法易于理解，可用于建立任何级别的目标——机构、计划、部门或个人。
优势示例
① ·稳定的客户群。
② ·良好的服务交付渠道。
③ ·可靠的声誉。
④ ·资金足以满足基本需求。
⑤ ·管理层坚定而自信。
弱点举例
⑥ ·在转变服务方面缺乏创新。
⑦ ·预算有限。
⑧ ·送货员需要培训。
⑨ ·流程和系统非常分散
⑩ ·管理费用不足。
机会举例
·可以开发新的服务。
·最终用户需要更新的服务。
·新的专家应用程序。
·可以支持核心商业经济。
·可以寻求更好的供应商交易。
威胁的例子
·立法可能会影响我们的资金。
·现有核心业务分销风险。
·服务需求有季节性。
·关键员工流失率高。
·易受提供相同服务的非营利组织的影响。
当你从最高的战略层次一路走下去时，目标会变得更加具体或战术性。与战略层面的目标不同，战略层面的目标贯穿整个机构的大部分，战术层面的目标将针对某个部门、或工作小组。这些可能以项目计划的形式表示，因为项目通常会推动更高层次目标的执行。以下是它的工作原理示例：
战略目标==>>提高组织的领导能力
启动执行战略目标的计划或项目==>>领导力发展计划
战术目标或任务-领导力发展计划==>>设计评估调查模板，以衡量领导力的有效性。
在上述示例中，与项目相关的目标是要执行的具体任务，应转化为满足更高级别的战略目标。评估调查的结果应有助于实现领导能力不断提高。这也可以转化为员工发展的个人目标——比如参与领导力发展计划。员工在领导力发展计划中的参与（产出）应使得员工能承担更积极的领导力角色。
在可能的情况下，您应该遵循自上而下的方法-从最高战略级别开始，逐步向下，从抽象级别（任务/愿景）到执行级别（行动计划/任务）调整和连接目标。这个自上而下的过程将组织的所有部分结合在一起，确保重要的（战略）的成功执行。以下是一个基本示例：
使命==>>在公司层面管理资产
目的==>>健全资产管理
目标==>>在整个机构内以公平的方式分配服务资金
任务==>>定义遵循分配过程一致的服务
有时，遵循一套标准来创建目标是很有用的。 SMART标准 有助于为良好绩效衡量奠定基础：
S pecific 具体–为必须采取的行动提供清晰的方向，易于理解。
M easurable可测量–可通过测量进行量化和验证。
A ttainable可实现性–组织有能力现实。
R esults Oriented注重结果——注重结果，而不是达到结果的方法或。
R esults Oriented时间限制–设定合理的时间范围。
BSC平衡积分卡
如果由于某种原因，你无法遵循自上而下的方法来发展你的目标，那么你可能会考虑回到一组共同的关键成功因素。许多关键的成功因素是通用的，适用于大多数组织，无论其规模或类型如何。例如，我们可以通过查看BSC平衡计分卡中的各层（透视图），得出一些关键的成功因素：
内部流程的视角可分为三个目标类别：
1·交付前目标=>满足客户需求、提供解决方案和应对新趋势的创新流程。测量示例:引入的新产品数量。
2·交付目标=>生产并向客户交付产品和服务的运营。测量示例:对客户的交付响应时间。
3·交付后目标=>产品和/或服务交付后向客户提供的增值服务。测量示例:解决客户投诉的周期时间。
学习和成长视角可能会关注员工、系统和组织。
1·员工目标=>员工满意度、生产力和保留率。测量示例：关键人员流动的百分比。
2·系统目标=>与最终用户互动、信息的可访问性和质量。测量示例：拥有在线访问权限的员工百分比。
3·组织目标=>组织文化变化、领导力、赋予员工权力以及其他激励因素。测量示例：员工建议的数量。
下一节我们探讨一下，如何来设计这些测量指标
BSC平衡积分卡实战：如何维护BSC管理系统-5（HR还是Finane）
BSC平衡积分卡实战：如何维护BSC管理系统-4（平衡计分卡的关键角色）
BSC平衡积分卡，曾经风光无限，如今还在战略执行上有影子吗
平衡积分卡（BCS）与经济附加值（EVA）的有机融合之三
组织绩效新思维：绩效棱镜之四
BSC平衡积分卡的内容和适用对象漫谈
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