前段时间，一家从事对外贸易的大中型企业，在与嘉品智库、嘉品经济发展研究院交流“一带一路”产业创新合作的经验时，顺便就其企业经营管理方面的教训进行了总结分享，特别是对其在数年前，被某国际赋能机构所忽悠的情况，进行详细探讨，值得其他企业群体参考借鉴。
（乱花迷人眼：图片由作者拍摄）
该外贸公司在经济大环境不错的较早之前，生意还挺顺利，当然，在经营管理上或多或少都有那么一些小问题，当近些年国际环境变化时，这些问题就慢慢显露出来了，因为长期搞外贸工作，管理层也存在外资崇拜、国际企业迷信，于是就邀请一家所谓具有全面管理赋能类的国际机构，想将这些问题调整调整、变革变革。
但单方面的迷信、崇拜，换来的却是跨国*子骗**群组团前来忽悠，不但让企业花的重金全部打了水漂，并且在经过所谓“系统赋能”服务之后，问题不但没有解决，反倒让企业出现了大规模的人事异动，各层的新老员工纷纷都要跳槽，搞得企业差点出了大乱！
后来经过认真分析，发现该企业相关建制相对齐全，存在的主要问题，也并不严重，主要集中在服务流程不规范导致的市场反馈，而那家所谓国际机构为了搞中国企业的钱，不但放大了相关问题，并且从三个错误方向上，对企业运行形成了严重的误导：
一、引导“企业主的权力绝对统管化”。
国际机构将该企业员工服务不规范问题的原因，通过层层忽悠之术（假调研、假分析、假理论、假案例、思想PUA等），错误地引导向“企业主不可弱化的管理权限，被中层干部和基层员工所分化”这一极端逻辑上。（那几年从港台地区传来一股所谓“执行力培训”的理论歪风，而那些所谓“执行力”的核心，就忽悠和引导企业主不负责任，将一切麻烦全推到管理层和基层员工身上，而自己居中进行“拿捏”，结果那股歪风造成了不少麻烦。这也是那个国际机构的忽悠能暂时得逞的社会大环境）
一般按照市场上优秀企业的成功经验，企业主、管理层和各级员工的角色定位，应该是多元化的，从战略规划者、监督者、执行者、问题发现者、解决者、创新智多星……，角色不一而论，多元协同合作，例如企业管理有了问题，员工主动积极地给企业提出建议、意见，进行交流，甚至提出内容很客观的抱怨等，都是正常的企业经营角色运行。
但那家国际机构却将这些正常的行为，定义为“对企业管理权的挑战”，于是在原有管理架构之上，又叫企业主搞了一个类似于古代“御在行宫”的一样的“董事办”，在原来班子的基础上，另行一套大权独揽的决策体系，结果搞得一片混乱，不可收拾！
从市场多数成功企业的实践来看，只有组织成员角色的多元化，才能保障企业内部信息的通畅，以及亲和力氛围的营造，除非遇到极为特殊的风险，在绝大多数的通常情况下来，不能以极端的操作理念，将所有角色定位，都集中到一两个企业主的身上。而将相关权力绝对统管化、*制专**化之后，必将导致企业应对市场的各级战术、战略，从筹划到实施的无序化。
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二、违背“最基本的激励需求层次准则”。
一般按正常情况来说，在薪酬的设计方向上，根据马斯洛的需求激励层次理论，人的需求分为五个层次——“生理、安全、社交、尊重和自我实现”，一个从事复杂经营或复杂系统运行的企业，相应的薪酬内容和结构，还是应该按照推进企业核心竞争力构成的基础人力资源，以及竞争力建设所需的人才要素层级，进行妥协安排。
而那家国际忽悠机构为了迎合当时企业主“急功近利”的短期主义心态（真正的长期主义心态是“既要盯着碗里的，又要看着锅里的，还要想着田里的”，那种“只盯碗里的”，并不是正常的经营心态），竟可以直接篡改一些“名言名句”，引导薪酬设计导向，以“极端化扣成本、省成本”的角度，去迎合短期主义。
但从客观情况来看，在企业的薪酬量级安排中，若连基本的生理、安全等基底级的发展需求，都可以忽悠的话，那往往是构建形成企业关键核心竞争力一类的员工体系层，必然产生“企业经营的稳定性、管理的连续性”等群体化的信任力问题。特别是以企业中层为主的管理层，薪酬中连基本的需求都达不到了，那何来对你企业的信任呢？
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三、按异化的“结果导向”设置企业任务。
有企业任务的布置，就有相关的工作结果，如果按照正常的“结果导向理论”，那么结果的导向，可以分为“目标导向”和“形式导向”。
目标导向，是关注最终的成果，以及实现目标的过程中，企业对内对外所达到的多元目的，例如，某企业的市场销售任务指标设定为多少万元，但只实现了其中的多少万元，而企业管理层对此，没有完全参照绝对化的数值指标，对此反倒比较满意，原因就在于，虽然没有完全达到多少万的设定任务指标，但有效地锻炼了企业的队伍，让队伍能在未来获得长足发展。（企业的最终成果，结合企业达到的多元目的，这就是经常有不少企业家在其企业任务指标，没有绝对完成的情况下，反倒体现出比较宽容的状态之根本原因）
形式导向，就是结果导向的形式化，从国际忽悠机构的具体操作上来说，就是为了让那家外贸企业的企业主，能充分感受到“员工在时刻为企业工作的总体氛围”，为员工和各部门设置了大量“能让老板直接感受到——公司上上下下正在努力工作”的，极具“表演”性质的表面化行为规范和动作流程，相应规范和流程一运动起来，就好像广大企业员工，都在为了完成任务而“努力拼搏”。
但这种只追求“形式导向”，而将“目标导向”全面异化的伎俩，不但让各级员工消耗了大量的工作精力，而且在层层“表演”落幕之前，还在一段时间内，屏蔽和掩盖了市场对真实目标业绩的客观反馈，并对企业管理层的例外化管理原则，形成很大的负面影响，最终造成了企业内部管理动荡，企业员工的规模化人事异动，差点令企业全面垮杆。（当年日本也有不少企业，也是被类似忽悠，不加辨别的引进一些“国际管理术士”所忽悠的“结果导向论”，特别将“结果导向论”形象化、形式化的“异化”手段，也引发很多负面问题。）