看这本书之前，正好也看过沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。有意思的是，虽然7-Eleven和沃尔玛两者的零售业态存在巨大差异，但两家公司的创始人之间却有很多默契的相似。
作者：铃木敏文/凤凰文艺出版社/豆瓣评分：8.1
首先，听起来可能有些喜剧色彩，但两人都是从“上套”开始。山姆以为有机会实现自己的开店梦想，接手了一家不错的店铺，其实这家店每年大量亏损；铃木敏文到伊藤洋华堂 （7-Eleven的母公司） 后，以为可以继续做刊物 （在前司东贩做《新刊新闻》） 的同时做项目 （他打算做一个电视节目） ，去了才发现项目永远是“将来再说”。
两人都是全情投入后完成了初期积累。山姆用三年时间学习了所有能学到的零售知识，将店铺的营业额翻了三倍；铃木敏文在公司发展阶段身兼推广、宣传、人事、财务等几乎所有职务，与公司一同发展，职位一直做到担任公司董事。
两人都有各自坚守的零售理念。沃尔玛追求低加价，将折扣零售做到了极致；铃木敏文的7-Eleven将用户需求与产品品质融入到了经营哲学里，用户需要什么，便利店里就做什么。
可能这就是成功的人大抵都拥有类似的品质吧。抛开这些特质不谈，分享整本书最有意思的两个点：
一个是在7-Eleven发展的初级阶段，最初被铃木敏文引入到日本国内，完全是一次很偶然的机会。当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家学习，在公司内部组织了海外研修活动。他们在加州研修时，路上经过了一家小店。进去参观后觉得非常意外，因为这里啥都有。不仅有咖啡、热狗这样的食品，还有毛巾、香皂这样的生活用品。等回国一查资料才发现，这样的「便利店」在北美已经开了4000多家。
随着当时日本民众消费需求的不断上涨，伊藤洋华堂的大型商超业务也在不断扩张，这引起了很多中小商店的强烈反对。他们认为大型商店的开设将会严重损害他们的利益，两者间正经历焦灼的谈判过程。而此时这家小店的出现不仅让他看到了解决争端的机会，还让他察觉到了在日本发展一种新业态的可能。
尽管机会就在眼前，但挑战也依然存在。
首先，随着大型超市新店不断扩张，小超市的业务量每况愈下，这个节骨眼开一家「小超市」明显违反商业逻辑；其次，当时政府行政机构为了保障从业者权益，都在指导小店铺缩短营业时间或者周日歇业，这也带来了购物效率的进一步下降；最后，是原有“价廉=畅销”逻辑的不再适用，民众追求的是品质更高的商品，而原有小店里的那些廉价商品已经无人问津。
多个因素叠加，让推进7-Eleven的引进困难重重。站在当下回头看，铃木敏文最后依靠“中小商店的经营应该依靠与大型商超不同的模式”以及“即使失败也不影响母公司的运营”为理由，说服了公司其他同事无疑是一项“壮举”。这种“违背常识”、“不受历史经验牵制”的决策行为，背后是对民众消费行为的长期观察以及新业态的敏锐洞察。
成功以加盟模式开出日本第一家便利店以后，7-Eleven采用的是全力提高生产效率和产品价值，依靠密集选址的模式进行慢开店。逐渐在民众心中形成了“有7-Eleven真好”，“全年无休真方便”（名字最初的含义是营业时间为早7点到晚11点，后演化为24小时营业）的品牌认知。截至2020年10月31日，7-Eleven在日本本土已经开了21,001家店，基本做到了全国各地区的完全覆盖。
（https://www.sej.co.jp/company/en/n_stores.html）
另外一个特别有意思的点是，铃木敏文对“让消费者方便”这一经营理念的追求做到了极致，一个典型例子就是在便利店内放置银行ATM。
当时，金融行业与支付手段远没有现在这么发达。民众不仅需要定期去很远的金融机构缴纳家庭的水电煤等费用，就连在工作日与休息日存取款时，银行也要收取不同比例的服务费。
7-Eleven店内的ATM
为了解决民众的这个「不方便」，7-Eleven不仅在便利店里提供了缴纳水电煤费用的服务，还破天荒的作为一家流通企业专门成立了银行，仅为了取得银行业经营牌照 （设立ATM的必要条件） ，为民众提供服务。顺带的一个好处就是，大家在店里取完钱后，多数人还会在店里直接消费。
整本书看完其实非常“短小精悍”，相对于其他公司创始人连篇累牍的工作生活细节介绍，这本书反而将零售的哲学提炼得异常彻底，甚至很多思想都完全可以迁移到其他行业，比如对用户思维的坚持、对产品品质的严格要求以及对变化的主动拥抱。
用铃木敏文的原话来说：“我对零售业并无太大兴趣”，但他有的是认定一件事就坚持到底，决不妥协的姿态，这可能才是成就7-Eleven成为全球最大连锁便利店的真正因素吧。