这几年畜牧行业的市场变化很大，给传统的营销带来了不少的挑战和考验。面对变化，很多人的反应是不一样，但在中国畜牧行业这样一个超大的市场，总有生存的机会，你要有价值，永远不会被替代，对于新事物要去主动拥抱，积极的去学习去了解市场的变化，但同时也不能忽视原本市场的基础能力。
一部分反应迟钝的代理商，知道市场在变化，但无动于衷，每天纠结、痛苦于运营成本在提高、竞争变得更激烈、业态更复杂， 本能的第一反应是：成本能不能控制住，缩减一个业务员或司机，降一点工资支出。
当然，这类代理商也习惯了依赖上游厂家，等着厂家给政策，给支持。但事实上，这些变化的背后，有时候品牌商也是滞后的，因为大的组织体系内，往往存在着既得利益，结构性的碰撞，所以即使看到变化，也不敢有大的调整。
无论是反应过度，还是反应迟钝，在当前瞬息万变的市场中，都是不可取的。面对市场的变化，对大多数代理商应该怎么办？简单聊一下这个话题。
不压缩成本，不依赖厂家
在提出具体措施前，先确定三个整体方向：
首先，不要想着压缩成本。 虽然业务人员的工资是生意里的最大支出项，但严格意义上说，业务员薪资很难有再压缩的空间。
业务员作为一线战斗核心，千万不要在这上面动心思，不光不能压缩，还得加强。团队有战斗力，是代理商的核心能力之一。
第二，不要再像过往指望着品牌知名度的提升，厂家投入的提高，继而带动自身的生意增长。
如今的市场已经进入到了饱和竞争状态，也就是说当前一个品牌在行业的领先性，对一个区域市场份额能持续提高，已经微乎其微。
区域市场的领先，需要的是从品类的维度，进行本地化的精耕细作，针对性地研究策略。
第三，去尝试拥抱新模式。 本地市场的一亩三分地是代理商的根基，不管什么模式，只有打牢了根基，有富足的精力、人才，以及相应的资源匹配，才能有利于自己的生意。
回到代理商生意本身，自己生意的长远发展，核心就取决于三个因素： 上游不断获得优质品牌资源，下游不断抢占和巩固客户，中间不断提升团队建设和运营能力。
有的代理商眼里就盯着终端客户和自家代理品牌，销量少了，要么怪厂家不给力，要么怪用户到线上购买，线下容量减少。很少代理商想着在原来的赛道之下生意少了，如何从格局上重新构建自己的优势，把原来的生意“重做一遍”。
如果换个维度看， 假设在一个区域市场或者特定渠道，三个同品类的经销商，我只要比其他两个竞争对手做得好，做得强，是不是极大降低生存风险？
谁的生意都难做，但当代理商主动求变时，获得更多资源支持时候，才能持续做大生意时，领先其他同行，你就可以有更多生意。
如何做大生意，不是凭着一腔热血，一时激情就能做大。 而是能把握趋势，看清市场的变化。
关键点：第一完善的组织架构；第二专业人干专业事。
坦率来说，代理商在与时俱进地构建“组织架构”上，很多人做得不是特别好。
什么叫完善的组织架构，那就是什么样的市场就的需要什么样的组织架构，比如现在市场变化，你用过去的组织架构来做现在的市场肯定是走不下去，如果你去用互联网工具，去改变自己的经营模式，那么组织、人才的匹配一定要跟的上。
还有我们说的现在互联网的普及，那么如果自己做不了，就要去找专业的公司和人去合作，而不是自己硬上，那么自后要么很吃力，要么一败涂地。
由品牌代理商向综合服务商发展
一个代理商生意规模不管有多大，被捆在一个品牌的战车上，是非常危险的，这个品牌的起伏就影响了一个代理商的盈亏，你是无力改变的，另外还有更大的风险，那就是随时被换掉；而相对有主动权的做法是向综合服务商发展，去拥有更多的资源 。
那如何选品呢？
这对于很多代理商来说，也有一定的难度，另外品类扩展，也需要很大的资金来支撑，这也是大家的痛点。那么我们更需要找到一个好的平台，比如像多霖平台，既能赋能互联网模式和工具的应用，更能提供强大的供应链支持，不用选品的同时，还可以通过平台加盟合作来减少自己的库存和资金压力。这对代理商来讲，也是很好的一种合作方式。
毕竟行业是相通的，用户一站式采购的需求也在那放着，只要我们有能力更好的满足用户需求，代理商就应该大胆的尝试与平台合作来解决自己的难点。
最后送给代理商朋友两句话 ：第一，用户线上迁移是现实，线下竞争也会越来越激烈，要想经营好自己的生意，必须抢竞争对手的市场，那就要抢在前面去创新自己的营销和服务方式，要去了解新的模式并且用起来 ；第二，高运营成本既然无法避免，就必须提高经营效率，靠做大规模取胜，而非一味降低成本。