比起稻盛和夫，铃木敏文更像是一个叛逆者和勇士。他敢在便利店里开银行，敢在经济衰退期卖“更贵的饭团”，他从来不屑盯着竞争对手。

他说企业经营不善的原因只有一个：现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。​

​从一家小小的便利店，到在地球上打下标签的商业帝国，7-Eleven创始人40年的经验，给我们的启发远远不止于零售业。​

作者：铃木敏文 译者：顾晓琳

铃木敏文在书里一再将自己后来事业的成功归因于：​ “没有历史成见，因而可以跳出固有的商业框架，迸发出许多新奇的想法”。​

​这只是成功者的谦词。​

​这个世界上新奇的想法并不稀罕。​ 没有历史包袱的跨界门外汉也没有任何特别。​

​铃木敏文的厉害在于​： 远超过零售业同行的对人性的深层洞察能力，和“始终为用户提供便利”的坚如磐石的战略定力。​

​打破常识的前提，是深刻理解常识。​ 敢做勇士的前提，是要敢于贴地付出孤绝的努力。​

​最激进的人，要有最大的耐心。​ 最出位的人，要有最坚稳的基本盘。​

​除此，商业世界的一切冒险，都是行为艺术。​

​ 一文快速读完《零售的哲学》这本书，如果觉得不错，再继续精读....

一、从出版社门外汉到711创始人​

· 从出版社到伊藤集团董事​ · 便利店的起源：20世纪60年代后期，大型超市在日本迎来繁荣期，商店街上的小店铺开始衰败。​ · 伊藤洋华堂高层团队普遍信奉“大者为佳”，铃木提出“经营的核心是产品的品质和服务的内容，与店铺大小规模并无直接联系”，“中小零售店经营不善的的原因并不是大型超市的崛起，而是经营方式已经落后”​ · 洞察市场：当时小型商店的经营效率较为低下，且在政策指导“缩短营业时间”的影响下，进一步降低了效率。从前在小型商店销售一空的明星产品已经不再受欢迎，成为滞销品；消费者的需求从单纯的“价廉”专项追求更高的质量。然而小型商店尚未察觉需求变化做出调整。​ · 从美国引进7-11：4000多家店的成熟品牌/公司反对/艰难的谈判/第一家加盟而非直营​ · 突飞猛进：2年日本100家/美国用了15年​

​

二、开创影响后世100年的商业哲学​

密集选址 ​

· 7-11将密集选址战略贯彻始终​

· 密集选址比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，更能让企业受益。​

· “为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升客户的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，才能灵活地满足消费者的需求”，相比到处撒网的分散“点”状布局，连锁店更应该以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。​

· 密集选址的开店优势：​

1、在一定区域内，提升“7-11”的品牌效应，加深消费者认知度，促进消费意愿。​

2、店与店之间较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，从而提升店铺经营的质量。​

3、广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，投放一次促销活动的影响力和覆盖率变得事半功倍。​

*密集选址的本质是聚焦和局部灭掉对手，想到毛选​

*聚焦是生死命题​

​ 自营产品：从销售到生产，从轻到重 ​

· 铃木敏文将“打造产品研发与供应的基础体系”视为便利店成功的一大主因，并在2007年创立了自有品牌“7-Premium”。​

· 7-11虽然是零售渠道，但并不会把所销售的产品都扔给供应商，而是通过双方共同协作，以追求完美的口感为目标，接连不断地研发新的食品，并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。尤其是在便利店已经较为普及的时期，消费者对7-11的期待也远高于过去，只要陈列在货架上的产品，就必须确保美味的口感。因此，产品的研发能力成为7-11的核心竞争力，需要发挥其真正的价值。​

· “集中各方专家的智慧”开展产品研发；研发团队以7-11产品总部的研发负责人为核心，加入各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜点、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队。​

· 7-Premium创建初期仅推出49种食品，5年以后成为拥有近1700个食品种类、涵盖近3000种产品的系列，广受日本消费者欢迎。​

精益化物流配送改革 ​

· 7-11创立初期，由于生产厂商和批发商各自为营，每天送货到便利店的货车高达70辆​

· 1980年7-11推动日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。此后，7-11又在各个区域成立了共同配送中心，根据产品的不同特性，对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型四种温度段的产品进行集约化管理，最终将到每家便利店的货车降低至日均9辆。​

· 共同配送：生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。​

· 共同配送颠覆了以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-11全力推行的物流改革。​

三、不走寻常路的经营策略​

盯住“客户”而不是竞争对手 ​

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。​

和员工直接沟通 ​

· 管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解。​

· 2300个经营管理顾问而非督导，每两周东京开一次会/督导起源于美国，职能是监察各加盟店是否遵循总部的规则运作，711店铺经营顾问的核心职能是帮助加盟店提升业绩，由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法​

唐僧策略 ​

· 两个基石1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变​

· 每次会议从不同角度切入，不厌其烦地向店铺经营顾问反复强调它们的重要性。即使厌烦也坚持了几十年不变/看到管理层执著的态度，员工们自然会认识到其中的重要性，将这两点谨记于心。​

· “采访7-Eleven时，所有人都和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极应对变化’挂在嘴上。就连加盟店的店长、供货的生产商也都说了同样的话。”​

基本盘 ​

· 事业开拓的过程中，比起运用出奇制胜的招式，更应优先以稳固企业的基础为重​

· 所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进，只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。​

· 相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手​

置身于信息中 ​

· 为了得到灵感和创意，铃木敏文始终把自己“置身于信息之中”。​

· 回家就打开电视，坐车就收听广播；对所有新闻中的资讯不必做到过耳不忘，只需让信息自然而然地经过大脑。由于在日常生活中保持发现问题的意识，一旦有效信息出现，脑海中就像存在“鱼钩”一样迅速做出反应。​

​

四、大多数人反对的事业往往会成功​

开小便利店 ​

· 在所有人看来都“能赚钱”“一定能行”的项目，真正参与进去反而不会一帆风顺。

· 40年间，每提出建立一个新事业的想法都会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍​

· 越看似赚钱的事业越容易饱和。​

· “开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。​

便利店里开银行 ​

· 必须取得银行的经营资格才能安装ATM，银行业低迷期SEVEN银行饱受外界强烈反对，靠手续费3年实现盈利。​

· 成立银行的决定和金融业界出现的小小“空子”并没有任何关联。初衷是想要满足消费者的需求，应对人们不断改变的生活模式。​

· 其中最为关键的一点是，如果7-Eleven中存在一个能够代替消费者钱包的银行，显然会变得更加“便利”。​

​

五、经营的底层价值观：以用户为中心​

消费者永远追求的是“品质”而不是“便宜”​

· 反复告诉公司员工，7-11追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。​

· 虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。​

· 7-11自有品牌7-Premium从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。该系列在涉足近3000种产品的过程中，已经逐渐成长为7-11的第一热销梯队。​

衰退期推出昂贵饭团 ​

· 711的饭团价格是100-120日元（同期麦当劳一个汉堡只卖65日元），这个价格比起相对于其他同行的产品已是偏高。但再美味的东西也有让人腻烦的一天，随着时间的推移，顾客也不愿再次选择同款饭团。产品负责人建议推出比100日元更低的饭团，但这个建议被铃木毙了： 在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键 。

· 随后推出以黄金鲑鱼饭团和鲑鱼子饭团为代表的特色饭团，定价不仅没降，反而提到160元和170元，产品一经问世就受到热烈追捧，令当年饭团类的销售额比上一年度的增长率高达两位数。​

· 5%消费税全退的促销决策证明比单纯降价10%更能打动用户。​

· 逆天的勇气来自对客户心理的把握：降价其实是最简单的方式，但降价不单单会伤害自己的营收体系，更是一种懒人方法，是自我放弃了对其他改进方式的思考。​

*对价格和品质的不对称心理：人会记得品质而忘记高价。​

先于老龄化而行 ​

· 7-11在2000年推出“Seven Meal”送餐业务，当时社会的老龄化严重，市场上极少有商家提供食品的外送服务，大家都担心“老年人会不会选购外送便当”。​

· 铃木坚持开发“Seven Meal”项目。因为看到3点趋势性的变化：​

1、寿命延长、低生育率导致老年人数量持续增长。这一现象可以预测顾客结构将不可逆转地改变；人的口味将更倾向于质地精细、口味清淡的食品，且中老年人对健康食品送上门的便利性需求将扩张。​

2、2-3个人组成的小家庭数量逐年增加。这一现象将带来深层次的需求变化：小家庭比大家庭跟追求便捷，且往往因为无法一次性用完食材而觉得浪费。​

3、个人经营的商店不断减少。对于希望购买到分量适中的小家庭而言，去大型超市购买食材过于麻烦，个人经营的小店铺又不断减少，送餐上门的需求将大为增加。​

· 因此，“Seven Meal”的理念并不是简单停留于“送餐”，而是提供“安全、安心且营养均衡的菜市以及餐桌上必不可少的配菜等食品”。​

· 少子化老龄化巨大浪潮中，购物与饮食方式不断改变。7-11对于送餐这一价值的项目，分阶段扩大了服务的深度和广度。​

六、人间清醒的商人​

绝不盲目扩张 ​

· 2013年，7-11便利店已遍布日本绝大多数地区，但迟迟未进入四国地区，原因就在于供应链各环节没有成功完成衔接之前，绝不盲目开店。​

· 尽管当地的商业环境十分有利于开拓市场，但专属的工厂尚未竣工就无法保证便利店持续提供高品质的食品；此外为保证食品的新鲜度，只在距离专用工厂3小时车程以内区域设立门店。只有当制造、配送和贩卖三个环节都准备就绪，才能正式开拓该市场。​

演讲前从不事先准备演讲稿 ​

· 即使有时一周需要发表三四次，也是张口就来。​

· 许多企业的领导都会让下属操刀演讲稿，这项多余的工作纯粹是浪费时间​

不定数值目标 ​

· 2003年30年，日本国内7-Eleven总数突破了1万家，到了2013年突破了1.5万家，却从未订立过类似于“要在××年内建立1万家便利店”的目标​

· 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。​

· 无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。话一出口，“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。​

· 今天的成绩是凭借日积月累打下的坚实根基，而并非建立夸张的目标，在盲目的扩张中得到的虚高数字。​

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