老白做了十几年HR工作，大厂、小厂，央企、民营、外资、私企，总部、区域、基层，各种不同类型的企业和不同组织环境都经历过。以老白之所见，脱下学院与理论的外衣，所有的“组织设计”不过回归于“核心负责人的理念落地”，这里面大概又分为两大类，权力意图的设计与战略（业务）意图的设计。
说到这里，聪明的你应该已经发现什么了。那就是，老白是一个实战派，说白了就是土老帽，对于理论一无所知、一无所用，更别说形成体系的认知与运用了，也没有能力形成高水平的决策报告或者汇报PPT。
但是呢，老白又喜欢分享，就在这里浅浅地聊一聊“组织设计”。
在老白所经历的企业中，除了国企（类国企）及大公司的基层单位，所有的组织无一例外都会进行频繁的组织架构调整，有些是大规模的，有些是小规模的。即使前面所提到的是国企（类国企）及大公司的基层单位，虽然在组织架构上面没有体现，也会通过其他的形式调整一些组织和业务实际运作的框架与流程。很多时候，这些调整和变化都会出现在负责人更迭的时候，其他一些调整场景则是周期性的调整、项目性的调整、应对环境变化的调整。
老白在这里很武断的说，绝大多数时候负责人更迭后都会进行组织架构调整，而且这种组织架构调整都会伴随一轮权力洗牌，新的架构设计一定有助于负责人对这个组织的掌控，有助于起管理与业务理念的落地。
很多组织，一般以年度或者半年度为周期，会有一些组织架构的回顾和调整。就老白所见，这往往是负责人对过去一段时间这个组织运作的有效性进行检视，其管理意图有没有得到很好的贯彻执行，有没有出现超出掌控的组织或者下层管理者（班子成员）；这个时候，往往出现的就是“因人设岗（组））”，标准教材告诉我们不能因人设岗，然而事实上这是普遍存在的事情，只不过一些组织里会进行必要的合乎理论要求的包装。
以上两种场景，就是老白前面所说的“权力意图的设计”，尽管这个过程中会有人为帮助负责人实现调整，做了很多地内部调研与访谈、外部对标，引用了很多设计理论与行业案例，实际调整的时候也确实基于业务场景与业务流程进行深度设计，但是改变不了负责人为了更好地管控这个组织，落地其理念的本质。
大家应该都有关注到，近几年互联网公司都在进行频繁的组织调整，老白认为促成这种调整的背景，是整个宏观的经济形势发生了变化，迫使创始人不得不对内进行检视，求变以求生。这种场景，跟OD们有什么关系呢，唯一去做的就是落地创始人的战略意图，整个组织都要去落地创始人的战略意图；而且，这种战略意图的落地，在过程中是有折扣和变形的，OD专家们能不能凭借其专业，减少这种折损，是老白无法评价的。当然，这种调整也不只限于创始人这里，其他一些核心负责人也会因为环境的变化，做出一些局部调整的策略。
于HR而言，很多时候会面临新的业务/项目上线，此时组织架构如何设计是摆在面前的。这时候，会看到行业案例，去研究同行是怎么设计的；会组织内部进行横向比较，研究与内部现有组织的异同；也会面向内外部的专家征询建议；会去梳理这个业务的商业模型和业务流程等等。老白所见的是，往往最后的组织设计还是依赖于核心负责人的输出，以上各种动作的产出取决于核心负责人是否Care组织如何设计，是否取用报告，取用报告多少而已。
以上两种场景，就是老白前面所说的“战略（业务）意图的设计”，这里面需要HR做的内容或许会更多。
通篇下来，逻辑或许不是很清晰，理论水准确实不高；这就告诉我们，理论学习与运用多么重要，如果是学院风的同行去阐述这个事情，我想或许能写成一本经典的行业书刊或者论文。