图片来源|网络 侵删
正文：2308字，预计阅读6分钟
近日，有消息称，阿里巴巴集团CPO（首席人才官）在内部论坛宣布，将取消强制“361”考核制度。
阿里361末尾淘汰制度，也是阿里一直以来沿用的绩效考核制度。
阿里将绩效评分标准整体按照“361”比重分配（曾经是271）：
- 3.75-5分的员工占30%
- 3.5-3.75分的员工占60%
- 3分-3.25分的员工占10%
分数最高的30%，升职加薪，或者调到重要部门，或者有机会调岗；
分数最多的60%，基本安全稳定，该有的奖金都会有，工作一切照旧；
分数最低的10%，被取消年终奖和晋升机会，连续2年绩效评分低于3.25可能面临被辞退。
此前有阿里员工发帖抱怨：“361压力太大了，每天上班如上坟”。
那么，阿里坚持10多年的强制分布考核，会迎来大变化么？
361末尾淘汰制为何这么流行
如今，361末尾淘汰制度如今在互联网公司非常流行，原因不言而喻，互联网行业——竞争残酷。
有句话说的好，三十年河东，三十年河西。
但在互联网的世界里，哪里要三十年？三年就能让一家公司从云顶之巅跌入深渊山谷，从无人问津到天下皆知……
如果真的三十年过去，风云变幻足以让头把交椅几次易主。
很多企业家都说自己睡不好觉，担心被淘汰。
为了让公司有持续的生命力，许多企业把这种残酷的危机意识引入内部，创造了独特的内部竞争机制，渗透进组织发展。
“361”考核制度就是这种状态下的产物。
辉煌源自于通用电气
“361”考核制度本质上是一种“强制正态分布法”，曾经陪伴很多企业走向过辉煌。
最早提出强制分布的是通用电气（GE），在杰克韦尔奇的带领下，这家公司曾经因为使用了强制分布而迅猛发展，做出了杰出而卓著的业绩，让无数的CEO们都深深折服。
也正是因为通用电气的成功，“强制分布法”得到了国内越来越多企业的青睐。
具体来说，强制分布法有以下几点优势：
一、等级清晰、操作简便。
可以将公司员工考核等级划分清晰，区别显著。
二、更具激励和鞭策性
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分
要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避*考免**核中过严、过松、老好人等现象。
不简单，弊端凸显
不过随着时间的推移，强制分布也暴露了很多问题。
早在2013年，微软就直接取消员工强制分布与评级，取而代之的是一个更加关注团队和员工成长的系统。
微软的高管面对这个话题曾经怒怼：“强制分布正在摧毁了团队合作和锐意创新的基础！”
他提到：“员工只关注短期目标而非创新，导致大家只想着如何才能当上项目里的明星员工，而不会思考如何与其他人一起合作来作出伟大的产品。”
你看，任何事情都有两面性。
曾经让你辉煌的工具，最后也可能害了你。
如何因地制宜，发挥正向作用
实际上，通用电气的策略之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。
“坦率与公开”就是通用电气绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈。
在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。
因此究竟在何时可以引进绩效管理，企业需要仔细斟酌，那么，如何吃透其负面影响，让强制分布发挥其正面效应呢，以下几个建议值得考量。
一、解决公平性的问题
既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。
推荐如下两种办法：
一种是整体领先法。根据部门的考核等级，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。
比如，允许优秀部门对各级别的人员有几个百分点的调整，部门根据自己情况来调整。
另一种方法是模糊部分等级限制。比如将考核等级分为5级，企业严卡优秀比例，但鉴于末位人员难以评价，部门可以自由选择给员工评末位或次末位。
如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的末位负面效果，但可以达到提醒员工改进绩效的目的，能达到长久的团队激励效果。
二、淡化考核结果的应用
就目前形势看来，华为等人力资源做的比较好的企业绩效只考核业绩，能力使用任职资格进行考评，晋升、培训主要以任职资格为依据，这样做也能促使绩效结果更加的客观、合理。
三、明确强制分布的目的
企业一定要把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来。
要培养一种文化，员工考核为“不合格了”，第一反应不应该是“我要被辞退”而是应该意识到我这个周期的工作相对于团队的其他人还有差距，下个周期需要更加努力去赶超他人。
一定要将员工的关注点转移积极提升未来绩效上。
企业管理最终都是人事管理
综上来看，强制分布是一把双刃剑，绩效管理中引入强制分布貌似很简单，但是引入的时机不一样，后果就不一样。
用好了，企业可以创造辉煌，用不好，只能把企业推向“下坡路”。
现代管理学之父德鲁克曾直言：“所谓企业管理，最终都是人事管理。”
面对商业竞争的残酷，如果说什么企业能够“活得长远”，核心一定是做到了以人为本，未来的管理重点一定是人才能力、组织能力和长期培养。
如何通过组织变革或是其他方式，实现员工能力与绩效的提升，进而激发组织的活力与效能？
值得各个企业家不断反思和学习。