我们一直认为，在这个需求萎缩、内卷加剧的时代，企业要坚定走向经营新幸福曲线的两端，即要么走极致性价比之路，要么走向极致体验感或极致附加值之路。夹在中间，既没有实现极致性价比、也没有实现极致差异化，将陷入企业生存的艰难境地。
通常来说， 绝大多数企业都会往极致性价比方向走。 在今天这样一个大环境下，企业该如何改变经营思路，真正做出极致性价比的成果来？
本文将针对这个话题，用如下的解决方案框架来指导大家如何在2024年开启极致性价比的经营之道。
走“极致性价比”的经营之道一：
重新聚焦定位
选择更加刚需的客户需求
面对急剧内卷，企业首先要学会“细分聚焦”的经营之道。 做极致性价比必须选择聚焦，而且是在最有效的需求上去聚焦 ，因为 只有聚焦才有可能形成相对的规模 。
案例：A企业主营业务是大消费领域的生产制造，其产品往往定制化居多，以往客户基本上是行业排名前十名以后的，意味着这些客户需求存在着不稳定性，因此经常面临这样的经营困局。好不容易为某客户反复研发和设计，定制出了一款以为可以上量的产品，结果客户倒闭了，自然后续的订单也就没了。于是A企业就这样再找客户，研发定制产品，再寻求上量，反反复复，规模几乎没啥成长。那么该如何去破解？
实际上，面对今天的环境，我们更应该学会对客户、市场做深刻洞察，在市场细分中找到可以作为压舱石的大客户。
所以，我们给到A企业的建议是做客户升级，要去做那些行业排名前十的客户，因为这些客户有比较稳定且大量的需求，也是刚需大客户。于是A企业去年便迅速着手做战略调整，重点关注前十名客户，并在2023年实现了收入与利润的逆势、高速的双增长。
所以，这就是一个典型的细分聚焦下的做经营战略布局的案例，通过A企业案例，可以总结出细分聚焦的三个层面：
1．在市场细分中做聚焦选择
用“细分矩阵”理解市场，用“吸引力矩阵”做市场聚焦选择。 “细分矩阵”是通过选取客户行业、产品/产品线最常见的两个变量形成细分矩阵，从而找到有效性、有吸引力的市场机遇分布；“吸引力矩阵”是基于市场吸引力、企业自身能力形成矩阵图，并进行结构化量化分析，从而找到自身能力强且市场吸引力高的机遇，也就是我们应该要去重新聚焦的领域。（具体的战略方法和工具，请学习道可智库的视频课程《制胜经营战略36式》，或者关注“商业觉醒学社”后续的相关文章。）
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2.用“需/求/买理论”做深刻客户洞察
“需”是去挖掘客户的痛点、行业避病，“求”是引导客户并帮其找到这个痛点的行业解决方案，“买”解决的是如何才能让客户愿意花钱购买，其购买动机和购买决策因素是什么（参考阅读《2024企业利润从何而来？》）。深刻的客户洞察，是一切经营的基础。
3.突破之道：通过实现客户真价值，得到企业真回报
最终企业的成果来自于对上述定位客户，基于深刻洞察之上，形成实现真价值的产品和服务。所以可以这样来简化描述重新聚焦和定位的成果，就是找到这样的公式：
客户真价值 = 聚焦痛点/行业弊病 + 提供解决方案 + 契合购买因素
走“极致性价比”的经营之道二：
缩减产品组合，做少而精的产品
形成竞争力规模
选择好重新聚焦和定位的市场机遇之后，下一步就要坚决地精简产品。
案例：B企业属于只有亿级规模的制造业，却拥有22个大类产品、更多的小类，且产品大部分为定制化，算上零部件，加在一起足有数万个元器件要备货和管理。带来的问题就是经营难度非常大，很难降成本，企业上规模就更难。
解决办法只有一个，就是收缩产品线，聚焦做爆品。所以，听从建议的B企业首先从22个大类产品聚焦到5个大类，并且做大这五类的规模。就这一个转变，设计和采购主管，都不约而同地兴奋且自信说：仅此一项战略改变，他们就可以下降20%以上的成本。如果再坚定在此聚焦的基础上提高设计的共用性、走标准化之路，成本还可以降到30%以上。
在内卷的时代，这样的成本优势，必然会增加竞争力，反过来更有可能助力提升规模。
所以，要做极致性价比，就要降成本，解决途径是 走减少产品、走精品路线 的经营之道。具体做法如下：
1.解决量/价矛盾，实现以量换价
内卷意味着供给过剩，那就在“少”中做竞争力规模，实现以量换价。制造业直接采购成本往往会占到60%-80%，意味着原材料的价格在很大程度上会影响到最终的成本，而原材料价格一定是与规模有关。所以， 小企业也可以在少而精中去形成相对的稍高一点的规模，采购量一旦上去，就可以与供应商博取更好的溢价 ，从而实现降本。
2．解决产品多与运营复杂的矛盾，做产品精简
企业多个品类、多个产品会造成运营的复杂度高，同时让产品复制难、直通率（一次将产品完全做成的概率）低、库存高、生产难度大，更容易造成企业经营成本高，而且资金占用大、现金流不畅。
3．突破之道：爆品策略
走爆品策略，用“30/70原则”布局产品，即用30%的产品去创造70%的收入或利润。如何减少和选择应该聚焦的产品，仍然可以用“市场吸引力矩阵法”去开展，方法与前面第一点所述相同。
走“极致性价比”的经营之道三：
提高共用率和通用件
拆解BOM结构逐一成本核算
本质上，产品成本在设计时就基本决定了，简单地说是由设计师决定的，一点也不为过。所以降本的源头要从设计开始，最典型的例子就是被誉为极致性价比鼻祖的小米公司。
案例：小米为了做出第一款极致性价比手机，创始人雷军要求把手机的每一个零部件、按照BOM结构展开，一个一个零部件去核算、去降成本。其中，最极端的一个例子就是给手机配备的SIM 卡顶针的降本事件。
小米的设计师告诉雷军这个顶针是参考了苹果手机的设计，按可顶万次以上的性能去设计，所以成本需要1美元。雷军听后表示，这个顶针完全可以降成本，至少可以降到十分之一的价格，因为实际上用户根本用不了那么多次。
所以，设计降本，就必须要从设计源头开始保障低成本，具体怎么做呢？
1.明晰产品成本的真相
产品成本根本上是由设计师决定的。因为产品成本的高低与几个关键要素有关，其中性能指标（当然材料选择往往也跟性能休戚相关）、通用性和可制造性，是造成成本增加的根本原因。所以降低产品成本，就要从这几个容易增加成本的要素上去逐一分析。
2.突破之道：从设计开始，设计降本
（1）从设计伊始，就注入“高性价比”的经营思维，让设计师具备这样的思维，更应成为公司层面的战略之道。
（2）提高共用和通用零件占比，走平台化设计路线，尽量用标准化、通用化去降低成本。
（3）用IPD（集成产品开发）研发方法，确保符合市场需求的产品设计逻辑。也就是说，要让每一个产品在设计师做设计的初期，就要考虑到市场上未来可接受性以及大卖性，这样的话就可以保证每一个研发、每一个设计都是以市场需求为导向的，确保我们的研发出来的产品符合较大的市场需求。
（4）拆开设计BOM（称之为制造业的物料清单或消费品的配方），逐一零部件、甚至工序制造的成本模拟核算。尽量避免那些因特殊设计和特殊工艺而带来额外的成本增加。
走“极致性价比”的经营之道四：
用“效率”而不是“规范”去做精益
工序降本，提高直通率
谈制造降本就离不开精益生产和精益管理，而真正做得好的精益管理一定是走向效率提升，而不仅仅是规范运营。所以 要做极致性价比，就要走工序降本、提高直通率、精益制造之路。
案例：属于制造业的C企业，主要产品是家电的核心部件，它能在16亩的土地上每年创造出近2亿的利税，净利润达25%以上，绝对是绝无仅有的少数标杆。它的经营密码就是每一个生产环节都做到了精益制造，而且贯穿始终的精益精髓就是“效率”，而且这个理念和实践深入一线员工的日常。
那么，精益到底要怎么做呢？
1.避免掉入“精益”的误区
精益的本质是“效率”，而不是仅仅追求简单的规范，诸如很多个所谓的“S”管理，都不是实现“精益”的有效方式。
2.突破之道：激发一线经营思维，精益提效
（1）围绕效率，狠抓效率指标，也就是各种周转率。如库存周转率、资金周转率、应收账款周转率等。这也是衡量企业经营好坏的一个重要指标。
（2）从粗放的总成本和毛利润控制走向工序级一层一层进行成本控制。
（3）精益改进计划，细分出一个一个的精益改进项目，逐一改进提升，形成闭环。
（4）将精益改进提升细分到精准的目标，责任到人，形成精益看板，细化核算，实现有效且深度的纵向管理（也就是不断自我过往对比、逐步提升）。
（5）激发一线的经营思维，以效率提升、成本降低为核心的经营指导，鼓励一线创新，走精益制造、降本提效之路。就像前面提到的C企业，它的几百项专利中有90%都来自于一线工人的创新，最终都反映到极致性价比的经营成果上去了。
走“极致性价比”的经营之道五：
通过自动化、智能化
以人均产值提升去定编和考核
案例：制造业人均产值有个健康线是100万/年，D企业就是按照这个标准卡人均产值。如果今年D企业的收入与去年一样，那就不能增加人员；如果今年收入增加10%，就可以在此基础上，最多增加10%的人员。所以，D企业是否招聘新人，有一个很重要的衡量标准，就是人均产值。
当然在这个过程中，D企业就会优化人才结构，通过不断淘汰能力差的员工、吸纳更多能力强的人才进来，从而为企业经营增长做好人才布局，但卡人均产值的这个定编原则永远不能降低。
企业到底该如何通过卡人均产值降低成本呢？
1.日益严峻的经营压力：人力成本过快上涨
今天真正的给企业造成最大经营压力的是人力成本的过快上涨，如果不增加人均效率，企业就很难有更高的收入和盈利性去吸纳更高能力的人才、以及投入更大的研发，进而造成招工难、人才留不住、应对内卷的*药弹**不足的经营窘迫。
2.人均产值的健康线
制造业人均产值健康线是100万/年（25%以上毛利），服务业是40万/年。这里有个前提条件还是跟企业毛利相关，毛利越薄，人均产值应该越高，否则企业就是不健康的。
3.突破之道：卡准人均产值健康线，调整、优化人才结构
（1）卡准行业人均产值健康线，逐年提升。也就是说，企业人均产值健康线是随着劳动力成本上涨也要逐渐提升。
（2）结构性调整方面做得好的企业就是华为。为提高人均产值，华为提出让3人干5人的活、拿4人的工资进行人才结构的优化。
（3）充分利用自动化、智能化、数字化等“科技+”的力量，提高人均产值。
综上，面对急剧内卷，唯有“组织力和核心能力重塑”才有可能实现极致性价比。在《成为冠军企业，除了核心优势能力，还需构建另外两大能力》一文中讲过，构建企业核心竞争力有三个方向，即客户至上、产品领先、运营卓越。
1.“运营卓越”是企业走向高性价比的根本动力， 只有从整个组织运营层面，把它作为一个战略的方向去做，才有可能做出高性价比。
2.“运营卓越”需要企业从客户精准定位、针对性产品设计、构建供应链优势、精益生产、高效运营、人均高效、交付协同等多个环节的高效组织运转 ，才有可能最终走向高性价比。
华为和比亚迪恪守“内部成本降低的速度要快于外部市场降价的速度，这样企业才能立于不败之地”的经营原则，炼就了众人仰慕的冠军地位。
所以，企业一定 要打破“一招一式突破”的惯性成功思维，要从组织力、战略高度、系统性去布局、去实践、去累积 ，本质上也是企业核心能力重构的一个过程。
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