西山煤电是山西焦煤集团的子公司，全国最大的炼焦煤生产基地，全国首批循环经济试点单位。前身为成立于1956年的西山矿务局，1998年改制为西山煤电（集团）有限责任公司，2001年联合汾西矿业、霍州煤电组建山西焦煤集团。2013年完成债转股工商登记，注册资本92.5亿元，其中山西焦煤持股52.34%、中国信达41.14%、建设银行6.52%。
西山煤电所属子分公司209个，分布于5省（市）9个地市20余县区，产业涉及煤炭、电力、焦炭化工、建筑建材、物流贸易、餐饮服务等领域。其中山西西山煤电股份有限公司（股票代码000983），是山西省18家国有控股上市公司之一，焦煤旗下三家上市公司之一。公司于1999年4月26日注册成立，2000年7月26日在深交所挂牌交易。
西山煤电目前主要开采西山、河东、霍西三大煤田，资源总量92亿吨，主要煤种有焦煤、肥煤、1/3焦煤、气煤、瘦煤、贫瘦煤等。现有19对生产矿井，产能5185万吨；9座选煤厂，洗选能力5790万吨；9座发电厂，总装机容量459万千瓦；3座焦化厂，总产能640万吨；两座水泥厂，总产能500万吨；在册职工7.2万人。
2016年底，面对煤炭市场持续低迷，企业人员多、包袱重、运行效率低等困难，在山西焦煤集团的总体安排和领导下，山焦西山秉持“为企业谋长远，为职工谋福祉”的办企理念，以契约化管理为抓手，破坚冰、激活力、求发展，全面深化改革，形成了一套符合西山实际、具有西山特色的契约化管理模式，开创了西山集团管理创新的新局面。
一、契约化管理的主要内容及做法
西山集团契约化管理的主要内容：采取模拟市场化方式选聘企业（基层单位）负责人，实行岗位聘任制和任期制，在科学确定、双方认同的基础上，以书面契约形式约定经营管理者任期内的工作任务、管理目标、经济指标和奖罚措施，通过规范契约、严格履约，把过去上指下派、行政命令式的管理变为契约化管理，让依法治企精神渗透于经营管理的每一个环节和层面；同时，按照“责、权、利”对等的原则，扩大基层单位依法依规自主经营权，激活生产要素，激发经营活力，从而建立起具有刚性约束力和较强激励作用的经营管理方式，推动形成“员工能进能出，干部能上能下，薪酬能高能低”的运行机制，进而增强企业内生动力，实现企业高效率运行高质量发展。
（一）以点带面系统谋划，建立健全契约化管理体系
双向选择，试点先行。2016年底，在全面深化改革的大环境下，山焦西山选择契约化管理作为突破口，按照“自愿申请、双向选择”的原则，选取确定五麟公司、煤气化公司、金信公司、金城公司和屯兰选煤厂等5家单位先行先试，其他所属生产经营单位则分别选取内部区（队）、车间或厂点试行契约化管理。5家试点单位迅速行动，层层签约，挖潜堵漏，干部职工中蕴含的创新活力、创业激情得到充分释放，长期亏损的五麟公司、煤气化公司当年全部扭亏为盈，职工收入增长幅度高于同行业平均水平。2017年，对先行先试、主动作为、锐意改革的5家试点单位给予特殊贡献奖励。
总结推广，全面铺开。试点单位的成功，树立了标杆榜样，也积累了宝贵经验，山焦西山更坚定了信心和决心，2018年在所属各单位全面推行契约化管理，相继下发了西山集团《全面推行契约化管理实施方案》、《机关部门及直属单位契约化管理实施办法》、《领导班子契约化管理考核办法》及经营业绩、薪酬管理等配套办法，建立了层次清晰、权责明确、流程优化的“1+N”契约化管理制度体系。与所属48家二级生产经营单位、40个机关部门及直属单位全部签订契约合同，下达集团班子成员任务清单，层层压实责任，分解落实任务目标，契约化管理在西山集团全面铺开。
（二）自上而下全面契约，充分激发干事创业积极性
领导班子带头行动。公司领导班子带头，以上率下，将推进包保单位的契约化工作作为班子成员的“规定动作”。出台了《领导班子契约化管理考核办法》，从年度综合目标、分管指标、分管部门绩效、正职工作评价及契约化管理单位包保五个方面制定工作细则。同时，公司*党**政正职与班子成员进行谈话，明确公司班子成员工作任务，下发班子成员年度重点任务清单，班子成员薪酬与包保单位契约化管理成效紧密挂钩，形成了西山集团上下协同、职责全面覆盖、督导深入开展的良好工作局面。
总部机关同步改革。公司总部机关先行开展契约化管理，实行“增人不增资，减人不减资”的政策，倒逼机关自我改革、积极“瘦身”、主动提高工作效率，2018机关人员完成转岗10%，2019年机关将继续按照转岗10%进行考核。
基层单位层层签约。基层单位积极行动、广泛宣传、深入贯彻，通过层层选聘负责人，层层签订契约合同，进一步将契约目标分解落实到厂点、车间、队组及职工，促使各层级将工作重心聚集到经营提质、管理改善、创收创效上来。
（三）突出关键指标考核，扩大基层单位自主经营权
强化目标管理，科学制定指标。确定考核指标是契约化管理的首要环节，山焦西山通过科学鲜明、合理得当的指标设置，切实推动管理方式由“命令式”向“导向型”转变。一是立足实际，着眼长远，坚持效益与效率指标相结合，2019年考核指标增加“一优三减、外部收入、实体贸易收入”等个性指标，突出安全、利润、转岗分流、改革改制等关键指标权重，在百分制考核的基础上，将安全指标设置为约束性指标，安全管理实行重奖重罚，经营业绩考核只减分不加分；进一步强化利润指标考核，倒逼各单位聚焦效率效益，回归经营属性，尽最大努力提升经营业绩。二是按照“一矿一策”、“一厂一策”的原则，分板块、分专业，赋予不同单位不同指标不同权重。三是在充分对标历史数据和同行业先进水平，与契约化负责人进行充分协商的基础上，科学下达考核指标，既给基层单位“跳起来”的目标，也给基层单位“摘苹果”的成就，鼓励各单位主动作为、自主经营，降本增效、创收增效。
授权经营管理，切实放权松绑。简政放权是契约化管理的关键，为了充分发挥各单位的市场主体作用，在给基层加压的同时，主动向基层放权。西山集团充分调研听取基层意见，经过反复斟酌研究，向基层单位下放六项管理权限，提供了两项支持政策，有效激发基层单位经营活力。经营班子组阁方面，在不突破公司核定班子成员职数的前提下，契约化管理负责人可以自主选聘班子成员；人事管理方面，在不突破公司核定的干部职数和机构编制的前提下，各单位可以自主调整机构，打破干部、工人身份实行岗位聘任制；劳动用工方面，各单位可自行确定用工数量及人员条件，完成年度转岗分流指标的，公司按超过核定指标人数的50%接收安置富余人员；薪酬分配方面，公司分行业、分单位制定各单位契约化负责人薪酬标准，其他班子成员个人薪酬由各单位自行考核分配；物资采购方面，扩大入围招标的供应商和产品品种范围，增加各单位选择范围，扩大自主采购权；项目管理方面，在一定总额范围内，各单位设备购置或改造工程资金可自主支配。资金保障方面，资金紧张的单位可以向西山集团内部借款；创收奖励方面，对外创收形成利润，生产代建人工费均可奖励工资指标。同时，为营造改革发展氛围，制定出台了《改革创新激励办法》，2018年首次评选出7个“改革创新奖”项目，对在深化改革中勇于创新的单位和干部给予表彰奖励，进一步激发了改革创新活力。
（四）深入基层分片包保，建立刚性激励约束机制
加强督导服务，月度考核通报。坚持问题导向，加强对基层单位实施契约化管理的指导服务，建立了契约化管理单位分片包保制度，由公司领导及相关部门负责人组成工作组，坚持按照月度、季度、半年、年度不同阶段开展动态督导检查，及时协调解决工作过程中出现的疑难问题。同时，建立契约化管理信息反馈和月度考核通报制度，坚持做到每月分析总结、考核奖罚。对工作具有创新性、管理水平明显提升、经济效益显著的单位给予一定奖励，对工作进展缓慢、制度建设存在明显缺失的单位给予相应处罚。
严格履行契约，刚性奖惩兑现。为保障契约化管理改革目标实现，山焦西山坚持激励和约束并重，把握“责、权、利”对等原则，与“面子、票子、位子”挂钩考核，指标完成好与不好结果截然不同。按照契约合同履行相关权利、义务，将班子成员薪酬与企业经营目标完成情况挂钩，真正让“软指标”成为“硬约束”。月度，指标完成情况考核结果与各单位工资总额、契约化班子成员月度薪酬挂钩；季度，对超额完成利润指标的单位预兑现绩效薪酬；半年，对未完成主要经营目标的契约化负责人进行约谈；年度，对契约化单位经营成果进行全面审计，超额完成合同约定经营目标的，按超额完成利润的一定比例提取绩效工资奖励，多劳多得；未完成经营目标的，减扣相应绩效工资；年度经营业绩考核不达标，解聘负责人。
二、契约化管理的主要成效
通过两年多的实践，山焦西山通过上述做法，管理机制、质量效益、经营活力全面改善提升，呈现出积极向上的发展势头，主要有四个方面的成效：
（一）创新选人用人机制，减员提效成绩显著
契约化管理采取模拟市场化选聘负责人的选人用人模式，打破各级管理人员能上不能下的固有模式，通过层层选聘负责人，选聘了一批能力强、素质高、敢担当的干部。契约化管理后，管理机制转变倒逼理念改变，各单位主动精简机构，压缩管理层级，减少干部职数，分流机关人员，持续瘦身健体，提高工作效率。西山集团自推行契约化管理以来，在岗职工净减少1万余人，处级管理人员净减少35人，精减科级机构137个，429名科级干部、916名各级机关人员顺利转岗。特别是五麟公司在试点当年，班子成员就由11名变成9名，处级建制的所有部室变为科级建制，分流35名机关人员到基层车间，精减机关人员35人，科级机构20个，科级干部22人；煤气化公司精简了6个机关部室，撤销了两公司和两厂机关科室，2018年又取消了两厂编制。临汾公司打破干部级别限制，选聘10名非处级干部充实到班子，以岗定薪，易岗易薪。可以看出，契约化管理着着实实优化了人力资源结构，提升了管理效率，降低了管理成本。
（二）创新内部管理模式，经营活力明显增强
契约化管理通过下放权限，给予基层单位更大的探索和发展空间，进一步激发各单位自主经营、主动创新的积极性。契约化管理后，各单位立足实际，积极推进管理创新，取得较好效果。屯兰矿推行“智能卡式”管理模式，建立信息化精细管理平台，生产队组预算费用“包干入卡”，日清日结，“余额变工资”，大幅节支降耗，2018年累计结余材料费用1304万元，同比降低2198万元。官地矿将“清单式”管理作为契约化管理的重要抓手，细化、量化每名职工的工作，形成清晰可评的任务清单，有效提高工作效率。马兰矿建立契约化管理考核信息系统，围绕契约合同指标，体现职工当天工分、定额产量收支、部门产量消耗明细等信息，真正做到当班材料消耗与当班责任人奖罚兑现挂钩。东曲矿成功研发井下人员超限预警系统，实现了对入井人数实时查询、监控、预警功能。吕梁公司建立健全“统分结合”双层经营体制，全面修订制度、优化流程，严格落实、刚性考核，通过集中管控、分权下放以及各类配套制度的建立，有效降低了各种费用，减少了各类风险。西曲矿试行内部市场化精细管理，制定了1500多种修理加工价格，形成内部市场运行机制，修理产值同比增加10%。后勤系统推行市场化改革，符合企业办社会范围的全部分离移交，剩余生产后勤全部实行内部市场化运行。新产业管理局重点消灭亏损厂点，通过压缩管理层级，重组整合中小厂点，财务集中管理等措施，在取消煤炭补贴政策的情况下，扭转了亏损局面。
（三）体制机制深度调整，重点改革初见成效
革故鼎新，创新求变，重点改革任务深入推进。企业办社会改革方面，按照省市工作要求，平稳移交、顺利过渡。目前，正在配合接收单位推进设施设备维修改造工作。教育机构改革方面，按照管办分离，专业化管理的原则，对所属*党**校、职工大学、安全培训中心进行了合并，成立了西山教育中心，在做好企业内部职工培训任务的基础上，积极对外创收，实现创收自养，消防大队实现了社会职能剥离。厂办大集体改革方面，66户厂办大集体改革方案获批，其中23户完成工商注销或变更，17户完成税务注销，山焦西山在全省范围内首家争取到2.2亿元中央财政补助资金。资本证券化方面，配煤厂约1.8亿元资产注入股份公司，铁路资产、电力资产增资已获山西焦煤集团通过，正在进行土地、房产等手续办理，中招公司被列为省国资委新三板挂牌后备企业，制约资产证券化的诸多问题逐步解决。压减管理层级方面，临汾贸易、思福电梯等11户企业压减方案获得山西焦煤批准，4户完成工商注销；10户低效无效分公司全部注销。公车改革方面，除了区域公司，所属单位年底全部完成车改，公务车辆减少50%以上，运行费用节约50%以上。双创工作方面，深入推进“双创”工作，微软云平台、滴滴呼叫中心等七大项目落地生根，入驻企业及创业团队35家、毕业创客70家，创业人员达到400余人，带动千人上岗就业。
（四）“经营生产”形成共识，运行质量大幅提升
契约化管理后，通过将干部职工的切身利益与企业经济效益紧密*绑捆**，助推企业从生产型向经营型、从重规模向重效益、从粗放型向精细化转变。金城公司紧盯行业发展关键，狠抓工程开发，对承揽到外部工程的职工按照合同金额大小分台阶进行相应奖励，上不封顶，彻底打破平均主义。矿业管理公司搏击市场，远赴内蒙、陕西先后成功托管6对矿井，输出管理和人才，效益可观。水泥厂盘活资源，引进项目，承包莫桑比克石料厂，劳务输出人员，职工月收入不低于1万元。中招公司大力拓展西山外部市场，今年1－4月份对外创收283.39万元，收入同比增长24.32%，利润同比增长53.81%，
随着契约化管理的深入推进，山焦西山呈现出体制机制更活、质量效益更优、动力活力更强的良好态势。2018年，安全生产实现“零”目标，创下近年来最好水平；大力实施“一优三减”，全员效率提升16.2%，先进产能占比达到91%；全年各单位累计节支3.1亿元，创收3.8亿元；太选、水泥厂等16家单位实现扭亏；在企业效益提升的同时，职工收入同步增长，工资收入向一线职工和艰苦岗位、关键岗位进一步倾斜，2018年人均工资同比增长20%以上。
截至2019年4月底，西山集团资产总额达1104.8亿元，同比增长12.18%；净资产289.3亿元，同比增长9.03%。2019年1-4月份，西山集团实现利润4.2亿元，同比增长20.17%；商品煤销量完成1359.85万吨，同比增加36.67万吨；发电72.77亿度，同比增加14.97亿度；生产焦炭173.85万吨，同比增加0.1万吨。
三、存在的主要问题
（一）部分单位领导干部对契约化管理还不够重视，系统学习仍然不够，不敢动真碰硬，特别是在市场化选人用人、转岗分流、人才培养、薪酬分配等方面还需大胆改革。
（二）人员总数多、结构不合理的问题依然突出，井下一线工人短缺，熟练技术工人或特种岗位人员老化；老矿、机关、后勤、多经等地面单位人员大量富余，走出去的意识不强，分流难度大；多数单位的技术、工艺、装备亟待提升，科技减人任重而道远。
（三）下放权力有的还未完全落地，配套措施未及时跟进，一定程度上束缚了基层自主经营权利。
四、下一步工作安排
（一）坚定不移树立高质量发展意识
以契约化管理为抓手，树立坚决摒弃“等靠要盼”的思想，严格贯彻落实降本增效的工作要求，持续优化商品煤品种结构，严格产洗装运全过程管控，实现优质优价；强化重大科技攻关，加大新工艺新技术推广，促进效益最大化；主动对标先进矿井，对标一流，狠抓源头成本管控，重点从设计、工艺改进、管理优化等方面入手，全面深入分析制约企业效率效益提升的关键问题，逐条制定整改措施，实现企业高质量发展。
（二）坚定不移推进重点改革工作
以契约化管理为切入点，明确责任，强化考核，推进重点改革工作实现更大突破。严格按照时间节点，全面推进压缩管理层级减少法人户数、僵尸企业出清、厂办大集改革、“三供一业”移交、市政移交、医疗、幼教机构改革等工作，进一步调整优化公司产业结构，使企业瘦身健体、轻装上阵；进一步聚焦煤炭主业发展，提升煤炭产业发展档次，提高焦煤资源占有率、集中度和话语权，提高劳动效率和盈利能力，使西山集团迈向高质量发展的轨道；加大其他非煤辅业板块改革力度，认真研究混改政策，本着“宜混则混、宜控则控、宜参则参”的原则，积极改革，着力提升各板块的专业化能力和市场竞争能力。
（三）试点建立市场化经营机制
按照《2019年国资国企改革行动方案》精神要求，山焦西山将以混合所有制改革为重要突破口，鼓励条件成熟的混合所有制企业开展市场化经营机制改革试点工作，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，推行职业经理人制度。进一步授权，赋予混改企业董事会薪酬分配、业绩考核、选人用人等权利，真正建立“人员级别以能定岗、能上能下，劳动用工优胜劣汰、能进能出，员工薪酬市场调节、能增能减”的市场化机制。
下一步，山焦西山将按照山西焦煤集团“1126”发展战略目标，认真学习兄弟单位先进经验，紧紧抓住契约化管理这个“牛鼻子”，践行契约精神，深化契约管理，试点推行市场化经营机制，进一步扩大基层单位经营自主权，提升企业经营活力，推动西山集团加快实现高质量发展，为山西焦煤建设具有全球竞争力的世界一流焦煤企业作出新的更大的贡献。