一个销售主管的管理宽幅，大部分在8-10个人左右。绝大多数销售团队，主管的考核和绩效奖金几乎完全和自身团队业绩挂钩。对销售主管来讲，团队中的每个人都是宝贵的资产，倾其全力，都在琢磨如何让资产增值和投入与产出比最大化上。
从这个角度，几乎每个主管内心都渴望拥有自己的梦之队，这个梦之队，最理想状态就是，每个人都是特种兵，特别能战斗，几乎不让主管操任何杂心。理想很丰满，现实很骨干。对主管来讲，大多数时候，团队是缺编或新人居多的状态。面对队伍里的这些新人，主管内心都有哪些难言之隐，今天我们一一扒开来讲。
难处1：个别辅导上，经验技巧单一
几乎每个主管都是从一线选拔或空降，从业务角度，都具备较丰富的销售技能。而销售技能的背后，是每个人养成的销售思维和销售习惯。这里的难点在于，大部分主管很难跳开自己的惯性思维认知，只能凭过往自身经验言传身教，而且，销售技巧大多是非正规军的实战派，又很难把自身经验抽丝剥茧，形成体系化的理论去复制和推广。
受制于自身销售经验，面对新人，在带教上，主管总觉经验技巧单一，不一定能全面带好新人。有时候自己想辅导新人但只能干着急，不知道干些什么。新人存活太低，短期内出不了业绩，新人压力也很大，这些间接造成团队新人流失率高、存活率低。
难处2：陪同拜访上，时间有限，忙不过来
基层主管，每周大部分时间不在陪访，就在陪访的路上。每家公司对主管陪访量，都有其自己的考核标准。
这里对主管的难点在于时间和精力分配，主管要面临多线程任务挑战，既要达成陪访量，又要带教新人，同时时刻对团队业务进度负责。
多线程作战直接导致很多主管，无法合理平衡团队业绩与新人带教，大部分内心都有潜在的抱怨或诉求：陪同拜访已消耗了我大部分时间，对新人带教，精力上实在顾不过来。
难处3：团队压力上，面临新人培育和全队业绩考核的多重压力
对基层主管的考核，几乎清一色全部或绝大比例和团队业绩挂钩，这个机制直接导致了很多主管唯业绩论，相对于新人培育，更关注自己本月可以完成多少业绩考核KPI。
虽然很多团队也设置了一些新人培育的考核指标，占了一定的绩效比例，但从主管的认识来讲，这点可怜的KPI权重，倒不如自己把团队业绩搞的更好一点。这就导致了主管一味关注每月KPI达成率，而把新人训和团队人才梯队建设沦为摆设，久而久之，会面临团队人才青黄不接，战力下滑，直接拖垮整个团队的业务达成进度。
南京帮企网郭政小结：相对于TOB类销售型业务，一个比较好的做法是，除了考核业绩指标，把新人的破蛋率或开单率和主管业务绩效奖金挂钩，以终为始，反向倒逼主管去重视新人的辅导和培育。
团队内新人辅导与个人业绩发生冲突，影响业务指标；业务好时，辅导弱；辅导强时，业绩少。是大多数主管的困惑，实践中，在新人带教上，你还有哪些困惑，欢迎到留言处发言！