作者 ｜ 原色咨询 李佩宸

对于加盟品牌来说，市场红利减少，竞争更加激烈，销售增长乏力；想要在当前的存量市场中保持自身优势并寻找新增长点。

上文《加盟品牌如何找到新的增长点？（上）》已经解答了两个问题：

——市场是否足够？即细分品类的消费市场是否可以支持增长？

——能力是否匹配？即品牌方和加盟方能力是否可以满足增长？

这篇文章将继续讨论：

——意愿是否一致？即品牌方和加盟方是否都希望进一步增长？

三、意愿是否一致

当市场或者客群规模足够支撑业务增长时，对于加盟品牌来说，下一步需要明确各方的意愿是否一致，通俗来讲就是 所有相关方是否都有业务增长的意愿？增长目标是否一致？业务增长后各方是否都能获得足够的收益？

从增长意愿和目标维度来看，无论是品牌方还是加盟方都是希望业务能持续增长的，但二者在意愿强度和目标上存在根本差异： 品牌方 的增长是 战略目标，增长意愿最强，希望高速增长 ； 加盟方 老板则更 看重利润 ，即成本稳定的基础上收入增长，在无法确定投资回报的前提下更偏向稳定增长；而 加盟方员工 更关注自己的 收入增长 ，虽然其收入一定程度上也会随着业务的增长而增长，但在常规的绩效管理制度下增长空间有限，因此加盟方员工会更希望在自身能力和精力范围内保持收入和业绩的稳定。

另外从各方的主要收入来源来看， 品牌方的收入 主要是 加盟费和佣金 （即品牌使用费）， 加盟方老板 的收入主要是 产品或服务销售收入 ， 加盟方员工 的收入主要是 底薪和提成 。

因此通过简图来表示各方的收益情况和销售收入的关系后，我们发现品牌方和加盟方老板的收益增长和收入增长一直是正相关，因此 从收益激励的角度 来说， 加盟方和品牌方老板都有较高的业务增长意愿 ；对于加盟方员工来说，尽管可以按照销售收入的一定比例获取提成，但由于个人的精力是有限的，当一个人的精力无法满足业务需求时，新员工的引入势必会摊薄员工的人均收入，因此对于加盟方员工而言，他们的收入是存在天花板的，所以他们在业务增长上的意愿也有相应的限制。

因此，从品牌方和加盟方老板来看，意愿达成一致的难度相对较低， 品牌方可以通过设计加盟商的管理机制来激发加盟方老板的增长意愿和达成增长目标的决心。

① 明确市场规模和增长路径 ：根据上篇提到的方法，我们可以估算出各加盟方所在区域的市场规模，并根据现有业务的过程数据和结果数据识别关键能力的优劣；既能 让加盟方老板看到增长目标和机会，又能让其知道达成目标的方向 ，从而增强其发展的动力。

② 建立完整的进入退出机制 ：看到了机会，有些加盟方老板会主动出击，但必然有一部分加盟方老板安于现状，无动于衷，这时候就需要建设完整的进入退出机制， 剔除不符合品牌战略发展的加盟商，引入有强烈增长意愿的新加盟商。

③ 建立高效的管理赋能机制 ：看到机会，愿意去努力，但是还会出现有些加盟方老板做得好，有些却一直做不好的情况，这里就需要建立由品牌方牵头的高效管理赋能机制， 促进各加盟方老板的良性竞争 ，例如定期业绩公示、管理经验分享等。

简单来说，就是在明确的目标和达成路径基础上， 建立完整的加盟方管理机制 ，以此来 拉齐品牌方与加盟方老板的意愿和目标 。

在原色咨询过往的项目经验中，我们曾协助某低频消费品牌对几个核心加盟商进行区域划分规划，并设计单一加盟商下各划分区域独立管理模式，以识别各区域的业务现状和关键差距，从而有针对性地进行精细化管理，最终提高管理效率并实现业绩提升。

此外，原色咨询也设计了加盟商区域拆分管理的机制框架，以定期对各加盟商所管理的区域业绩进行分析，将加盟商管理不善的区域进行拆分转让，从而促使加盟商管理聚焦并进一步激发增长意愿。

然而，对于 加盟方员工 来说，单纯的进入退出机制并不能起到积极作用，短暂的激励措施也无法持续保证员工的积极性。我们发现，加盟方员工的诉求是有阶段的，简单来讲：

前期要赚钱，中期要获得荣誉，后期要有事业。

大部分加盟方员工还处于赚钱的诉求阶段，而对于小部分优秀的加盟方员工，获得荣誉已经是其在一般加盟体系下所能达到的极限 ，如果再想进一步追求事业，很大程度上需要从加盟方独立出来，要么成为另一个加盟方老板，要么去寻找其他机会，这对品牌方或加盟方老板来说有人才流失的可能；对优秀的加盟方员工来说，独立出来会面对更多的风险，不独立出来则会缺少进一步发展的机会，消磨积极性；对普通的加盟方员工来说，优秀员工的积极性下降或离开也会给他们传导负面的情绪。

尤其是 中低频消费品 ，相比高频消费品来说，其无法仅依靠销售话术或者产品让消费者快速购买决策，消费者会更加的慎重，因此一批 能取得客户信任并交付高质量产品的加盟方员工能大大提高销售转化率和客户满意度 。因此， 如何培养和留住与发展目标契合且有能力的加盟方员工 ，是中低频消费加盟品牌的品牌方和加盟方老板都需要重视的事情。

因此，想要 提升加盟方员工的意愿 ，本质上需要品牌方和加盟方老板共同设计一种新的员工绩效方案，给予加盟方员工更大的 上升空间 以及更高的 预期收益 ，将加盟方员工的 打工思维转变为创业思维 ，从而使其积极且持续地投身到使品牌业绩增长的工作中。

在原色咨询过往的项目经验中，我们曾设计并试点、落地了某低频消费品牌的加盟商区域/社区业务合伙人模式，通过设计加盟商业务合伙人的权、责、利框架，进一步明确各方在业务增长下超额部分的分红逻辑，在阶段性分红激励下，持续提高加盟商员工的积极性，增强其对业务增长的意愿，实现快速的个人业绩增长和持续的品牌业绩提升。

最后，我们还是用拆解的收入公式来总结，对于 加盟品牌 来说，想要在当前的存量市场中保持自身优势并 寻找新增长点 ，需要明确 认识市场规模、各方意愿和自身能力。

本文作者

李佩宸 Peter LI

■ Peter是原色咨询顾问，专注为大件消费品、跨境电商、物流供应链企业提供战略规划、管理创新、运营落地、数字化转型服务。

■ 擅长领域包括：战略规划、制度设计、流程优化、交易架构设计、财务合规等业务咨询。在加入原色咨询之前，Peter在某国际知名咨询公司任职。

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