今天分享的这本书叫做《裂变式创业》，本书共有12.8万字。我会分为5个部分分享本书的精髓。

本文共14627字，预计读完需要30分钟。

文章目录：

一、如何把员工变成合作伙伴？

二、如何选出德才兼备的总经理？

三、如何找到创业型人才？

四、如何让企业自我快速成长？

五、传统企业在互联网时代如何应对？

《裂变式创业》一书的作者是宗毅和小泽。

宗毅是芬尼电器创始人兼CEO，他被称为传统企业转型互联网最成功的企业家，并被美国最具影响力的商业杂志《Fast Company》评选为“2014中国商业最具创意人物100”。

他开创独特的裂变式创业模式，先后创立8家裂变公司，创业成功率100%。他的这些成功经历最后还被中欧国际工商学院和湖畔大学列为经典案例。

本书另一位作者小泽则是两家传统制造业企业创始人，是一名实战型的财经作家、自媒体人。

一、如何把员工变成合作伙伴？

现如今，互联网大潮汹涌来袭，但传统行业增长乏力，互联网公司跨界冲击，所以传统企业转型之路已经迫在眉睫。可是多数企业却徘徊不前，不少实体经济面临困境，转型谈何容易？也正如那句话说的“转型找死，不转型等死”，传统企业面对两难困境，应该如何*局破**？

宗毅总结了裂变式创业的四大模块，为我们分享传统企业在互联网时代的求生之道。

我们先来讲解裂变式创业的第一次裂变：割肉。

什么是“割肉”？“割肉”意味着老板不再只是关注自己的个体利益，而是舍得与员工共享利益，成为利益共同体，让风险共担、富贵共享成为组织的核心价值观。

01

为什么要把员工变为合作伙伴？

传统组织想要成功转型，最缺的就是人才。找到合适的人才本来就不容易，而更难的是：如何留住能力很强的核心人才。想要做到这一点，作者建议：要把员工变成合作伙伴，把他们变成利益共同体。

为什么这么做？作者给出了3个原因。

原因1：靠感情维系的人事管理体系很脆弱

宗毅老师认为，中国传统的组织形态类似于江湖聚义的土匪结构。土匪的激励机制简单粗暴，他们重义气多于重利益。

传统的私人企业老板在人事管理上亦是如此，他们对员工的方式为，感情维系为主，小恩小惠为辅。这样一来，私企老板的管理压力一般都很大，因为一方面要监管底下的人好好干活，另一方面还需要盯着所有的人，防止有人“叛变”。

可是，当感情维系成为组织管理的主流时，一方面，整个团队的结构就会变得非常脆弱，一旦受到外部冲击，容易被击溃；另一方面，私企老板需要靠一己之力，盯着所有人，到最后，所有下属都不太能干，而真正能干的人往往都自己辞职当老板去了。

原因2：打工者都有极度的不安全感

在传统组织中，老板是独一无二的权威，而打工者都有极度的不安全感和自卑感。就算在公司熬到能独当一面，管理权变大，可毕竟不是自己说了算，如果哪天在公司犯了错，还是有被炒的风险。所以，缺乏安全感的他们最在乎的不是企业给了他们多少钱，而是企业所有权的问题。

在宗毅老师创业第二年，芬尼的销售总监选择了辞职单干。这位销售总监是当年创始团队的四位核心成员之一，但是，这位为公司开发了国内80%业务的销售总监却没有企业所有权。这让这位销售总监觉得，反正业务都是他做的，就算离开了公司，自己也可以开发业务，自己也可以做老板。最后，他在外面成立了和芬尼一模一样的公司，而且还把当时的技术骨干都一并挖走了。

宗毅老师在这次高管离职事件当中损失惨重，因为离职的高管不但带走了公司的人才，而且还带走了客户资源。这样的损害，比遇到一个强大的对手更加可怕。

这些创业型的员工其实终有一天是要独立创业的，终究是留不住的，但如果公司有合伙人制度，让这些创业型的员工成为企业的合作伙伴，成为企业当家作主的一份子，那么，就能降低他们的不安全感，并减少高管离职对企业带来的巨大伤害。

原因3：统一利益基础更具有抗分裂能力

大部分的传统企业抗分裂能力非常弱，因为组织没有统一的利益基础，也没有在这一基础上形成新的规则和契约。所以，在这种传统的组织中，领导人必须不断地带领组织实现一个个的胜利，如稍有差错，就会遭遇权威上的质疑，要么被下属“弹劾”，要么就会直接引起组织的分裂和动荡。

如果能把员工变成合作伙伴，就意味着，公司不只是老板的，而是大家的。风险共担和富贵共享会成为组织的核心价值观。这样的利益共同体制度，不但可以激励员工从混日子走向自我驱动，而且还可以提高组织的抗分裂能力。即使领导做错了什么，大家不会急着弹劾或分裂以求自保，而因为大家是利益共同体，会更加同心协力地解决问题，共度难关。所以，让员工变成合作伙伴真的非常重要。

02

如何把员工变为合作伙伴

首先，我们通过一个实例来看看宗毅老师是怎么做的。

2005年，芬尼生产的产品当中涉及到一个重要的配件，这个配件可以自己生产，只要成立一个新的车间就可以了。但是宗毅老师想以此作为一个契机，把那些重要的高管都变成合作伙伴，让这些人都变成一个利益共同体。所以他决定成立一家新公司，专门生产该配件。

想让员工变成合作伙伴，其实并不容易，因为大家对老板也并不是百分百地信任，所以宗毅老师用了3步解决了这个问题。

第一步：抛砖引玉

首先，宗毅老师把公司的6个高管叫在一起开会，然后说出自己的本意，想让高管和另一个股东共同出资成立一家生产配件的公司。通过简单计算，利润确实比较高。而且，芬尼会作为客户采购新公司生产的配件，所以配件公司会有足量的订单。

宗毅老师是想让高管认识到：新成立的公司是不会赔钱的，只要投入几十万，以后就有可能做大做强。

在这个阶段，当老板邀请高管出资成立一家新公司的时候，员工表面上虽然异口同声表示支持，但并没有真的确定要投资，他们没有表示出反对，只是因为担心老板会觉得他们和公司不是一条心。

第二步：软硬兼施

通过抛砖引玉，还有老板的热情鼓动，当时6位高管都同意投资了。可是，到了第二天，有5位反口，说不想投资了。于是，宗毅老师开始软硬兼施。

他跟每位高管单独谈话，逐个击破，而且他找到了这些人的突破口。6位高管中，其中一位是产品经理。为什么产品经理是突破口？因为产品经理是最懂产品和市场的，如果产品经理对这家新的配件公司有信心，确定加入投资，那么就可以有效带动其他高管。

第三步：坐地“分赃”

当新公司开始盈利，传统企业的老板往往舍不得分享利益。但是，想要把员工成功变成合作伙伴，老板在激励政策的制定上一定要比员工期望的多。对于分红，要么不分，要给就比他想要的更多，这种激励才能产生势能，干活的会更加拼命，没有参与投资的高管才会羡慕嫉妒恨。

如此一来，以后老板一旦推行新的政策，所有人才会对老板有信心，老板才能做到一呼百应。

当我们想让员工变成合作伙伴的时候，以上3大步骤可以作为参考。或许我们并不是要成立一家新公司，而只要做一个新项目，我们也可以用裂变创业的思维，让员工在新项目中不单单只是一个员工，一个负责人，而是和老板成为共同利益体，同担风险，共享利益。

在这个过程中，真正的考验是传统企业老板对于“舍得”的理解。

如果公司的老板觉得，分给高管的任何一份红利都增加了一份成本，那么这样的公司发展就会受限，因为企业很难留住人才。相反，乐于分享利益，学会投资员工，帮助员工致富的同时，还可以借助这些人才，为自己创造更多的红利。

所以，传统企业想要成功转型，必须创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重员工，给予员工机会，并和他们共享企业的成功，这样，企业才能成功转型，并迅速裂变发展。

二、如何选出德才兼备的总经理？

上一期我们分享了裂变式创业的第一次裂变，解读了为什么要把员工变成合伙人，以及如何把员工变成合伙人。

这一期，我们接着来分享裂变式创业的第二次裂变：换心。所谓的“换心”就是用真心去换取员工的信心，找到人才，留住人才。

传统企业想要成功转型，找到理想的商业模式很重要。而理想的商业模式能够落地的前提是：找到优秀的人才去践行。

对于传统企业来说，这恰恰是很难做到的事情。那么，传统企业要怎么做，才可以找到人才，实现裂变式创业呢？现在，我们来学习宗毅老师是如何选出德才兼备的总经理的。

01

用钱选出德才兼备的总经理

2010年底，芬尼通过第一次裂变——“割肉”的方式，把很多优秀的员工变成了合伙人，而且总部已经做了四次成功的创业裂变，每家公司也都赚到了钱。

后来，宗毅老师准备做一家互联网公司，但是，他在招聘的时候遇到很多问题。

例如，想要实现从传统企业转型成为互联网企业。大多数老板在这个过程中会试图从互联网企业挖人，但是很多时候，他们都很难挖到真正的人才，因为互联网企业的人才大多不愿意到传统企业工作，即使来了，也会因为文化不相容而很快离职。

宗毅老师百般无奈。后来他醒悟过来：与其从外面挖人才，倒不如从内部去发现人才。于是，宗毅老师用了一个很特别的方法，他举办了芬尼第一届的创业大赛，用竞赛PK的方式来选出德才兼备的人才。

具体是怎样做的呢？

第一步：确定主题。

这次创业大赛的主题是：假如我是互联网营销公司的总经理。

第二步：制定选票。

在制定这张选票时候，宗毅老师觉得这张选票必须具有3项功能：

1. 调动企业内部全员参与的热情；

2. 让投票的人下定决心；

3. 把最合适的人选出来。

根据以上要求，他设计了这样一张选票，选票包括3部分内容，分别是：①你选谁？例如：小张；小王；②你投他多少钱？例如，我要投5万块；③最后签上投票人的名字。

第三步：确定评选规则。

评选的规则包括以下5点：

1. 有投票资格的人只能投一票，投资额度根据职位高低设定上限。

2. 如果员工不能兑现写在选票上的金额，那么就要拿出上一年年收入的20%作为罚款。

3. 如果选民投资的人选和最后比赛的胜出者不是同一个人，那么还可以修改人选，但是只能排在候选，不保证一定有投资胜出者的资格，而且投资比例也会被打折。

4. 参加竞选的人以及团队要申明个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资，不得参赛。

5. 最后，获得投资额最大者获胜。

经过以上三个步骤，当PK赛的告示张贴出来以后，竟然有14个队伍、共60多个员工参加。预赛非常精彩，因为所有人都知道公司不是在开玩笑，之前4次裂变让大家对公司充满了信心，很多员工都非常认真地参与了进来。

最后决赛结束后，冠军拿到了950万元的员工投资。而公司的两位股东，也履行了自己的承诺，给出了倍数于员工总投资的投资资金。

为什么这种形式会有如此大的威力，可以选出德才兼备的人才？

第一，芬尼之前进行了4次裂变创业，四家公司都赚到了钱，这几家公司的总经理收入都相对较高，因为有了榜样的力量，员工对公司深信不疑，每个人都对新的机会蠢蠢欲动，投资新公司成了一种机遇。

第二，传统的企业是个独裁的社会，老板觉得谁行，谁就有机会上位，老板觉得谁不行，那么再努力也没用。然而这种竞赛形式的PK，让所有人都有机会参与进来。

所以，在这种形式的推动下，每个人都非常认真对待，大家都齐心合力去推动企业的比赛和变革，因为大家对企业和老板有信心。

另一个问题是，为什么用这种形式选出来的人是德才兼备的呢？有没有可能让一些人通过不良手段成为冠军？

实际情况是，作为一名员工和“选民”，面对这样一张需要投出真金白银的选票，会有三方面的考虑。

第一，考虑对方的人品。

首先，由于大家是用自己的利益来投票，如果候选人有道德问题，或者在工作中曾经有污点，大家绝对不会投票。比如收受回扣，这些事情老板不一定会知道，但是一定会有员工知道。

当大家没有直接利益关系的时候，这种事情或许就被掩盖过去了。可是，因为大家是用自己的钱来投票，所以知情的员工一定不会投票，而且还可能会把候选人的劣迹偷偷告诉其他同事，让他们也要慎重投票。这样一来，这种共同利益的导向，会让那些有道德问题的候选人被直接筛选掉。

第二，考虑对方的经营能力。

用钱投票，不是谈交情。如果对方只拥有良好的人品，高尚的道德，而没有经营能力，那么这些用真金白银的投票不但不会有盈利，还会亏损。每个员工投钱都是为了盈利，他们不但会根据平常的观察做判断，还会反复去了解情况，因为他们要找出那个最有能力让自己的投资翻倍的人，然后才投给他。

第三，看创业带头人是否愿意拿钱出来投资。

PK赛的评选规则第4条是：参加竞选的人以及团队要申明个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资，不得参赛。

为什么这条标准这么重要？因为如果参加PK赛的候选人自己都拿不出钱来，说明了3个重大问题。

首先，员工在工作期间的收入高低本身就是对能力的证明，挣不到钱的员工很有可能是能力不足，而能力不足的员工怎么可能当创业带头人？

其次，如果他赚到了钱，但还是拿不出钱来投资，那么，他的钱去哪了？最大的可能就是他不善于理财。所以，作为新项目的总经理，如果连几十万都管理不好，怎么去管理新公司几千万的资金呢？

最后一点，公司没有要求投资款必须用员工本人的钱支付，候选人可以去借，而这个人能否借到钱，一方面看人品，一方面看他的还款能力。说到底，这可以看出一个人的融资能力。

因此，员工作为选民，会从这3个方面去考虑想要投票的人选，而通过以上的思考和抉择，最后拿到最多投资款的人必定是德才兼备的。

其实，这样的PK投票赛，不但可以帮助公司选出德才兼备的人才，还有这样5种好处。

好处1：避免贿选和拉票

因为选民是用钱来投票的，所以他们不会因为和候选人感情好而投票，而是会用第三方角度去审视项目的可行性，会用认真理性的态度去投票，而不会被轻易拉票。

好处2：绑定了母公司骨干员工和新公司的利益关系

新公司在发展的过程中需要借助母公司的资源，有时候甚至会和母公司的既得利益发生冲突。如果母公司骨干员工是新公司的投资人，那么母公司的骨干员工和新公司就是利益共同体。当面临问题或者利益冲突，需要协调的时候，这些员工往往会尽心尽力，如此一来，新公司的运营就会顺畅很多。

好处3：打破公司里面的论资排辈

在传统企业当中，提拔干部往往会遇到很麻烦的问题。作为下属，很难成为现任上司的上级，而后入职的员工也很难超越老员工的级别。即使真的成功越级被提拔，新任的总经理也会经常遭到老员工的质疑。

但是，如果有了PK投票赛，只要后入职的员工愿意拿出自己的钱来赌这个项目，而且大家也愿意投票给他，那么原有的排序自然就被打破了。

好处4：找到最优秀的人

创业比的不是谁厉害，而是谁的生命力强。通过裂变选拔出来的总经理，往往能忍受常人所不能忍，并且在资金短缺的情况下“无中生有”。而且，一个优秀的领导也不会用差的人，所以，用这种残酷的方法选出来的总经理和团队，是足够优秀的。

好处5：降低员工离职率

对于任何企业，员工的流动性一直都是一个严重的问题，而出现这种现象的基本原因就是：老板和员工是简单的雇佣关系。

可是，一旦员工愿意把自己的钱投资到一家公司，结果就会不一样了。自愿投资之后，就不会总想着跳槽，群体的利益留住了群体的心，他们会更加专注地对待工作，而专注就会让员工变优秀，让企业变强大。

三、如何找到创业性人才？

裂变式创业的第三次裂变：选人。“选人”指的就是人才筛选，包括：

1. 如何在PK赛中观察和选拔人才；

2. 如何找到创业型的员工。

01

如何在PK赛中观察和选拔人才？

传统企业的人才选拔和传统文化密不可分。最早的世袭制是以出身来定一生的尊卑；汉朝开始的察举制则是通过推荐来决定人才晋升的高度；而从隋唐开始，科举成了最普遍的人才筛选方式。

随着时代的变迁，作为普通人，作为草根阶层的人们上升渠道已经越来越开放，但是筛选的底层逻辑依然没有变。这套底层逻辑是：

1. 重视结果，而不重视过程；

2. 自上而下的选拔；

3. 以点对面的筛选。

那么，传统的人才筛选和这种旧有的底层逻辑存在什么问题呢？潜在问题有2个：

1、传统的人才筛选机制容易滋生徇私舞弊的现象；

2、通过举荐有可能让下属任人唯亲，而如果是单纯的考试，很可能会错过真正有潜力的人才。

其实，传统的人才筛选机制忽略了一个重要事实，那就是选择过程本身其实比选择的结果重要。

随着企业的不断增大，老板很难了解身边的每一个员工，所以筛选的过程很重要。老板可以在筛选的过程中看到哪些人比较优秀，哪些人比较有想法，而这些人可以成为未来重点的培养对象。

那么，宗毅老师是如何得到这些信息的呢？这些信息就可以从我们之前所分享的PK投票赛中得到。PK投票赛的竞选过程，不但可以帮助老板找到德才兼备的总经理，而且还可以让企业老板在这个过程中发现优秀的员工。

芬尼的每一次裂变大赛，从发出公示到最后决赛大约持续一个月的时间，在这一个月的时间里，宗毅老师会留在公司，哪里都不去，因为最精彩的不仅仅是最后的选拔现场，宗毅老师还可以从这一个月当中，对公司的人才做一次很好的梳理，对于未来的提拔和培养也会更加清晰。

宗毅老师是怎么做的？他是如何观察和分析的呢？这里有7项要点。

要点1：观察哪些人自愿出来做领袖

自愿出来做领袖的人是最具有勇气和魅力的，这是做领导者的前提。如果有自愿做领袖的人，不管最后比赛成绩怎样，都应该作为重点观察、重点培养的对象。

要点2：观察是否有下属愿意追随

在PK赛中，下属不会因为某位领导位高权重就选择追随，因为大家都是用金钱去做投票，每个人都会投给自己内心真正认可的领袖。

如此一来，很多平常看不到的东西就会显现出来。例如，平常看起来很牛的领导，但没有像样的团队成员追随，或者这些领导根本就不敢参与竞选，那么就可以说明他的领导力可能是假的。

而有些平常看起来不起眼的员工组成了很有战斗力的团队，就能说明他是平常被公司忽略的人才，不管比赛结果如何，都要重点培养。

要点3：观察哪些员工成为抢夺的对象

在竞选期间，是允许团队间互相挖角的。如果有些员工每个团队都抢着要，说明他们具有突出的技能和良好的人际关系，这样的员工，必须在日后的工作中进行提拔。反之，如果有些员工，哪个队伍都不想要他们，那就说明这种员工是有问题的，详细考察之后就需要调整岗位或者裁掉。

要点4：观察员工抉择的表现

在PK的过程中，作为领导者如何选择队员，作为队员面对多队的邀请，如何抉择，这些都非常考验眼光和心态。

例如：团队进入了决赛，但团队的领袖主动让贤甘居第二，他在未进入决赛的队伍中找到一个人当领袖。因为他非常清楚，团队可以赢才是最关键的。如果自己能力不够，让队伍输了，自己便什么都没有，可如果换一个更有能力赢的人做领袖，团队赢了自己最起码还是一个副总经理。这种有远见、有战略眼光的员工一定要提拔。

要点5：观察在弱队里面的强人

宗毅老师在选拔的过程中发现，有不少优秀的员工没办法进入决赛展现自己的风采，很多时候是因为，个人能力足够强，但是团队不够强。这种强人也要多加关注。

要点6：观察团队领导的心胸

有些优秀的员工因为在不够优秀的队伍，所以未能进入决赛。在关键时刻，作为团队领导，是否愿意把初赛被淘汰队伍里的优秀队员吸纳进来，把之前的对手变成一起作战的兄弟，这就很能看得出领导者的格局了。

要点7：演讲的表达能力

在自媒体的时代，团队的领袖必须有能力站台，为自己代言。如果口才不好，就不适合做领袖。芬尼在PK赛中有这样的一条规定，团队的领袖一定要亲自上台演讲，如果自己因为口才不好，就让别人代替自己演讲，那么就让这位能演讲的人当总经理。

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如何找到和留住创业型员工？

很多传统企业想学习裂变创业，但要么就是太急，要么就是没有找到合适的方法。其实裂变创业是一个系统的工程，要从选才和文化建设做起，也就是说，如果我们口袋里的种子都是绿豆，那么永远都没办法种出自己需要的大豆。同理，想要实现裂变创业，要先从选对人做起。

那么，要怎样才能找到创业型的员工呢？

第一，老板必须亲自招人。

芬尼对人才的选择非常重视，所以每次宗毅老师都会亲自去大学招人。首先，这样做会让学生感到这个企业比一般公司更重视人才；然后，创始人可以在台上做一场生动的演讲，把裂变创业的发展路径分享给学生们，这样一来，想要创业的学生听完之后都会递上简历。

在这个演讲的过程中，宗毅老师从来都不会提及年薪，他只会分享做生意的思路和裂变的机会。因为，靠年薪吸引来的人才，可能都是看钱的人，而这种人只能一辈子打工。那些真正想做大事的人，真正优秀的人，相对于金钱，会更加看重机会。

第二，要有足够大的招聘基数。

企业想要选出优秀人才，基数要足够大。

宗毅老师每年会在高校举行至少10场演讲，每一场的人数大约是1000人，演讲过后至少会有一半人递上求职简历。

在每一场演讲中，芬尼会派出至少10名面试官，在500位求职者中，当场选出20人，然后这20人进入公司后，3个月试用期过后再淘汰一半。剩下的这10个人会和其他员工在三年后参加裂变大赛，最终只有一个人胜出。这种千里挑一的人才选拔，更加容易选出创业型的员工。

第三，干掉企业的小白兔。

什么是小白兔？小白兔是指那些能力不突出，不会惹麻烦，工作不是特别积极的员工。这样的小白兔吃之无味，弃之可惜，所以很多老板心肠一软，就会把小白兔员工留下。久而久之，小白兔越来越多，变成老白兔之后更加难以辞掉。

其实，作为老板，及时干掉企业的小白兔有两大益处：第一，杀一儆百，不要让公司更多的人变成小白兔；第二，让队伍里只有战狼，保持队伍冲锋陷阵的活力和狼性。

第四，创建一个有信念的企业。

让员工知道这是一份事业，不是一份工作。创造一种信念，让员工紧紧凝聚在一起，才能吸引更多创业型的员工，让团队无坚不摧。一个有信念的团队具备以下三种特点：

1. 共同的利益关系。

打造内部的利益共同体，让员工知道，他好我也好，成就他人的同时就是成就自己。

2. 超越小我的社会责任心。

一个只看钱的人是走不远的，一个只会赚钱的企业也是不能长久的。毕业的年轻人重视金钱，追求金钱并没有错，但是一个人满脑子都是钱就会出问题。所以企业在条件允许的情况下，投身公益，让员工在参与公益的过程中，校正金钱观、是非观以及净化心灵。

3. 领导的人格魅力。

任何一个组织都需要领袖，如果没有核心人物，组织就永远没有凝聚力。所以领袖要以身作则，树立自己的人格魅力。

四、如何让企业自我快速成长？

现在，我们接着来分享最后一次裂变：失控。什么是“失控”呢？

这里说的“失控”指的是企业没有强制性的中心控制，而是进行“自我生长”。失控并不意味着企业的一切完全超脱控制，而是需要放弃对某些方面的控制，进而更好地将其利用。

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那企业为什么要失控呢？失控可以给组织带来3大好处。

第一：让组织具有裂变基因

互联网时代有个新的词汇，叫自组织。它指的是在一个平台组织里，每个个体既是相互竞争又是共存合作的。这些看似各自离散的个体当中，都有自己独立的目的。

在平台组织里，胜者留存，败者消逝。在这样的生态环境里，企业就有具有裂变的基因，作为中央机构，不需要进行垄断独裁，而是可以腾出时间和精力进行战略设计，帮助平台的个体迅速扩张。

例如，芬尼设计的组织平台内部的每一家公司都是独立核算的，内部之间公司与公司的业务往来，也是经过对公账户的。有些人会感到不解，因为如此一来，不但流程设计变复杂了，而且还要多交很多税。但是，这样的一个生态系统，会让每一家子公司都相对独立，进而在内部也保持良性的竞争和自发的合作。只有这样，才会让一个企业具有裂变的基因。

第二：让组织具备进化性

进化就是不断适应环境以满足自身的需求，进化可以让企业超越自身的规划能力，但进化是需要代价的，那就是失控。失控是让企业放弃对某些方面的控制，进而更好地将其利用。

我们在过往都会追求精密性、可预测性以及准确性，但现实世界是一个千变万化的世界，企业想要更好地生存，需要一点模糊、松弛的精确度，从而对这个世界有更多的适应力。

第三：让组织有持久的活力

几乎所有的企业管理都是追求平衡、稳定、安全、有序。这本是无可厚非的，没有谁希望企业内部一片混乱。但过度的平衡，就意味着内部没有能量交替流动，而没有流动的企业意味着死亡。

所以，让企业在某程度上“失控”，在组织内部引入少许的随机因素，让组织内部保持狼性。如此一来，企业才会有持久的活力。

那企业要怎样做才可以达到“失控”的状态呢？要怎么做才可以让企业自我快速生长呢？主要有以下3项内容：

1. 特种兵式的组织架构

2. 分布式的组织逻辑

3. 不断突破企业边界

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特种兵式的组织架构

传统的作战，炮兵若想请求支援，必须要报告师部，师部下命令后，炮兵才能开炮，这种传统作战轰炸目标的成功系数低，70%的成本被浪费。

而现在的特种部队强化了后台系统的支持力量，前端功能全面，特种战士一条信息，炮兵就开打。特种作战一般是3人一个小组，他们会互相配合，发现目标之后，使用卫星定位给后台发送信号，后台就会发射巡航导弹直接摧毁目标。这样一来，用于找目标的成本变大，但是直接消灭敌人的成本变小。

同理，传统企业想要适应互联网生态的商业环境，也需要采用特种兵式的组织结构，让企业变成“大后台、小前端”，这样才会更加灵活。

这种架构能给企业带来什么好处呢？主要有三点。

第一：让单点做到极致，小成本达到目标

传统企业老板很难接受这种“不可控论”，可是随着时代的迅速发展，确实越来越多不确定性了，我们甚至很难预测中国未来几年会发生什么。

所以，宗毅老师建议，应该把一个整体企业拆分成多个并行的项目小组，用小成本、低投入的方式推进，让每个小组在某个单点上都极致地聚焦，而企业只是作为一个平台资源支持前端发力，帮助每个小组把眼前的事情做到极致，下一步美好自然就会呈现。

第二：让信息可以快速流动

传统企业是多层级分化、自上而下的中央控制系统。也就是说，如果最低层级的人想要做什么事情，就要逐级汇报，等待层层领导做批示。

可是，在互联网时代，效率就是生命。多层级的信息传递会让企业因为执行延迟而错失机会，甚至造成重大危机。所以，特种部队式的运作方式就可以解决这个问题，它让企业内的功能连接变得扁平化。没有了层级的约束，信息就可以快速流通，让资源得到最高效、最合理的配置。

第三：让管理数据化，成本最优化

现如今，互联网在工具层面已经可以实现一切信息数据化了。宗毅老师建议，传统企业想要转型，也要像互联网公司一样，用数据进行管理，让企业支出的每一分钱都清楚知道是怎样花出去的，这样才能让成本最优化。

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分布式的组织逻辑

常规的传统公司形态是：中心控制，总部协调，内部互相依赖，缺点是总部的老化会带来集体的死亡。而芬尼这种裂变式的组织形态则是：分布式，无中心，内部市场化，它的特点是：不会因为某个个体的消亡而引起整个系统的瘫痪。

分布式系统还具有以下特点：

特点1：没有强制性的中心控制

传统企业的老板认为，如果能够把产业中的每个关键环节都控制在手里，就能挣得大量的财富。当世界低速运转的时候，这种方法是有效的。可是，在网络化的时代，拥有完整的产品链反而会变成了某种负担。所以，强制性的控制必须让位，更加重要的是速度和灵活性。

特点2：次级单位具有自治的特质

去中心化的组织结构里，高层级的人想要起主导作用，需要包容较低层级人员的行为，这种控制结构叫做包容架构。

例如，联邦政府。联邦政府会对每个州的行为做出限制，但它会包容州的一些活动，也就是说，即使联邦政府消失了，每个州和它们次一级的千百个乡镇仍然会继续做自己所在地区的工作。这种包容架构最大的特性就是系统保持较高的自制权。而芬尼的组织结构也是如此。

特点3：模块式生长

在芬尼公司的设计里，裂变公司与母体的关系是模块式的：先依靠，后剥离，再独立。

裂变公司的每一款产品在前期都会用最低成本来孵化产品，如果孵化期内项目运转不成功，就会及时止损，如果孵化成功，就会让该项目从原组织剥离，不只是行政剥离，而且是物理空间上的剥离。例如，不在同一场所的独立办公室。

如此一来，作为创业公司的团队和原体制内朝九晚五的团队就不会发生文化冲突和不必要的攀比。让创业公司从物理空间上远离原企业单位，新的基因和文化才有生长的地方。

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突破企业边界

宗毅老师认为，没有传统的行业，只有传统的老板。现如今，组织已经没有边界了，传统企业需要重新思考组织的外延，如果不想被淘汰的话，就要主动去打开自己的外延。那芬尼是如何做到的呢？

第一， 职场无边界：滋生平等与民主。

在芬尼，只要有才能的人，就可以自己裂变创业当老板。例如，公司内部组织过“扯淡大会”，这是芬尼最高级别的战略会议，但参加这个会议的人员并不是公司的领导层，而是最具有创新能力和思维活跃的年轻员工和粉丝。这样的平等对待会让公司的年轻员工无所顾忌、尽其全力地参与企业的成长。

第二， 地域无边界：让年轻员工爱上公司。

传统企业参加展会通常只会派少量核心的员工参加，而芬尼每次参加国际展会都会超过20人，有很多甚至是刚入职的员工。

对于现在的年轻员工，他们已经没了物质上的匮乏，他们不会因为薪水而对一家公司保持忠诚。但如果能让他们在工作中玩起来，例如一个刚入职的新员工可以跟着老板去国外参展，那么这在精神上就是一个巨大的激励，年轻员工就会很容易爱上这家企业。

第三， 人员无边界：吸引更多的粉丝。

芬尼所有内部活动都是对外开放，每一次活动都会吸引很多粉丝的参与，宗毅老师不但跟粉丝成了朋友，而且还会让粉丝在活动中享受美好待遇，然后自动扩散，产生更多的粉丝。

第四， 企业无边界：创办超级幼儿园。

芬尼在公司内部成立了一家幼儿园。

一方面，员工可以随时照料自己的孩子，即使要加班，也会有老师帮忙照顾孩子，让员工没有后顾之忧；另一方面，超级幼儿园践行宗毅老师新的教育理念，他亲自授课，把幼儿园做成国内一流的幼儿园样板，提高了芬尼的曝光率和美誉度。

五、传统行业在互联网时代应该如何应对。

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现如今，几乎所有的传统企业都有非常严重的危机感。因为企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否有清晰的把握。在我们学习传统行业在互联网时代如何应对之前，我们先来了解目前中国制造业的3个显著特点。

特点1：成本优势丧失

以前，中国制造业的成长基本依托于两大因素，一个是成本，一个是规模。成本优势来自于土地和劳动力的廉价、政府对税收的减免等等。所以，中国企业可以凭借成本优势，做大规模。

可是现如今呢？土地越来越贵，劳动力成本越来越高，税收优惠越来越少，政府的环保监督意识也越来越强。如此一来，如果只依靠规模，已经没办法给企业带来高利润。

特点2：消费升级

中国的中产阶级崛起，但大家都喜欢去国外购物。因为中产阶级是理性消费者的代名词，他们只愿意为好的商品买单。中产阶级的购买力可以促进制造业升级，可是制造业面临更大的障碍，那就是如何做到价廉物美。

特点3：互联网的猛烈冲击

宗毅老师认为，互联网其实并没有改变传统模式的基因，企业还是那样生产房子，还是那样做衬衫，可是互联网企业改变了商品流程中的利益分配格局，破坏了原来的游戏规则，给制造业带来了巨大的冲击。

那具体来说，互联网到底改变了什么呢？

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互联网对传统行业的最大*伤杀**力

互联网对传统企业的*伤杀**力最大的是对信息的改变。

人类每一次对信息转移和传播的变革都会使人类社会产生巨大的改变。互联网是怎么对信息的转移和传播造成改变的呢？这里主要有3点：

第一， 互联网改变了信息不对称。

传统企业的盈利模式依靠的是商家与用户之间的信息不对称。例如，一个鼠标，在制造环节生产成本是A，在流通环节的成本是B，通过广告催化，到消费者手里的价格是C，而消费者的认知价值是D，所以消费者觉得买得特别值。

在这里，产品的售价和顾客感受到的实际价值有一个差额，这个差额越大就意味着商家的利润也就越高。

可是，当互联网蓬勃发展了，一些比价网站的出现让商家的利润空间越来越小，因为“信息不对称”的局面被扭转了。市场价格越来越透明，用户对于产品的体验也会第一时间在互联网分享，如果产品的功能不能满足用户，销量就会受到冲击。

第二， 互联网改变了信息的传播方式。

以前商家依靠的是传统媒体来投放广告，可是现在年轻用户已经很少看电视了，大部分信息的接触都是来自于社交媒体，传统广告开始失效。

第三， 互联网提高了信息传播效率。

以前的信息传播是自上而下，从中央到地方，从主流媒体到边缘媒体，所以在信息的传递上会有延迟。如今，互联网让整个世界的信息传播都变得飞速。如果传统企业出现什么丑闻，再也没什么办法花钱搞媒体公关，信息会第一时间传遍全国。

既然互联网让社会产生了如此巨大的变化，作为传统企业应该如何应对呢？宗毅老师对此给出了5点建议。

建议1：传播要专注内容和产品

在互联网时代，好的产品自己会说话。

企业的产品能不能传播，能不能占领别人的心智，这个取决于产品本身。例如，苹果公司把产品当作艺术品，就是为了打动别人的心灵。

只有当我们的产品不但成为“第一”，而且还成为“唯一”的时候，在互联网传播通道成本就会几乎为零，因为好的产品会有自动传播的威力。

建议2：使用权比拥有权更重要

被看作是“网络文化”（Cyberculture）的发言人和观察者凯文·凯利曾经提出：

在未来，使用权比拥有权更重要。

所以，我们比别人强大并不在于我们可以占用多少资源，而在于我们可以链接什么人，可以跟多少人交换资源。在互联网时代，一家企业不再是不断去强化自己的短板，而是要扬长避短，让自己的长板成为绝对优势，然后用自己的长板去和别人连接，填补自己短板的不足。这样才能做到优势互补，资源整合。

建议3：领袖依然重要

传统的管理是中心化、等级化的管理。这种管理方式在通信不发达的时候，是非常有效的管理方式。但是，在互联网时代，信息更对称了，世界也变得越来越多元化、碎片化，所以我们更加需要民主化、去中心化的管理。

那么，去中心化是不是意味着领导者不再重要呢？不是的，在自媒体的时代，领导者依然重要，而且比其他任何时候都重要。因为一个优秀的领导者在互联网时代是一种可以让碎片化聚集的吸引力。

建议4：任用年轻人

宗毅老师认为，中国传统企业想要转型成功，一定要启用年轻人。如果一家公司90后的人数低于70%，那就说明这是一个没有希望的公司。而且，每个企业的老大都必须是年轻人，年纪大的可以当二把手，但是不能当一把手。因为，这个时代发展迅速，如果企业当家的不是年轻人，一定跟不上时代的脚步。

任用年轻人还有另外一个重要的原因，那就是：85后和90后已经改变了中国的消费结构，如果公司不是90后做主导，那么我们就很难理解未来中国主流消费的生态圈。

建议5：进行社群化转型

制造型企业想在互联网时代生存，可以用打造产品型社群的方式来实现。

产品型社群就是把产品和社群结合起来。例如小米，小米通过社会化营销的方式重构了厂商和用户之间的关系，形成了产品型社群。社群内的员工、用户、媒体都变成了粉丝，而这些粉丝当中又会有一些铁杆粉丝，他们会自愿地重复购买和介绍别人来使用这个产品。

当然，传统企业在做社群的时候，会面临两大问题：第一，没有故事，不具备内容的传播性；第二，产品不好玩。

例如宗毅老师公司的热水器，这种没有娱乐精神的产品看似很难博得粉丝的喜爱，但宗毅老师还是用行动证明了：没有传统的企业，只有传统的思维。宗毅老师是怎么解决这个问题的呢？

首先，宗毅老师从后台数据当中物色了几十个经常帮芬尼介绍客户的人，然后策划了一个“芬尼粉丝走天下”的自驾活动，他带着铁杆粉丝，用了7天时间，穿越了美国的66号公路。

本来最开始的时候，宗毅老师也是一直把活动的费用当成是成本，所以一直想办法省钱。后来，他转念一想：为什么不把回馈用户的体验旅游做成广告呢？于是他做了以下几点的改变：

1. 参与的人群变了：本来只是忠实用户，后来不但有用户参加，还有经销商、员工、媒体以及摄影师；

2. 成本结构变了：本来是处处省钱，后来只追求玩得精彩；

3. 挑人的标准变了：选择那些喜欢发朋友圈和写微博的粉丝。

因为做了以上的改变，一家卖热水器的企业，硬是让一次体验旅游变成了一次广告营销，他不但增加了原有粉丝的粘性，而且还让这些人自发地传播，吸引了更多的粉丝。

今天，我们分享了传统行业在互联网时代应该如何应对，我们讲解了3项内容：中国制造业的现状、互联网对传统行业的*伤杀**力，以及传统企业应该如何应对的5点建议。

到现在为止，本书已经分享完毕。希望本次的分享对大家有所助益，也希望身处传统行业的你，可以成功转型，开始裂变式创业。