背景：完不成公司目标任务量的代理商很累，完成目标任务量的也很累，这是为什么？
市场还没有发展到天花板，还有很大的提升空间，而我们就开始止步不前，难以有发展和提升了。这就需要我们进行突破现有瓶颈，找出问题的根本点，设立流程，开启新的发展空间。
当前的问题主要是代理商累，公司的区域经理累，大区经理累，渠道总监累。自上而下很累，自下而上也很累，说明管理出了问题，绩效上出了问题。
代理商没有把所承担的目标任务指标下达到他的团队，业务人员这里，这个环节没有打通。真正承担公司目标任务指标的不是代理商，而应该是代理商的团队！这是核心和根本。
所以我们必须要激发代理商团队的积极性，由单兵作战，变成兵团作战，每一个区域经理都是几个兵团的司令官。做到上下无碍，政令畅通，执行到位，问题反馈及时，工作更高效。
初步设定绩效六步骤，也是给代理商管理团队设定的3-5年的发展规划。
首先我们要知道代理商的三大硬件和三大软件。三大硬件：人员、车辆、资金；三大软件：管理制度、绩效考核、业务培训。我们设定的代理商绩效考核分六步骤（3-5年规划）
1、绩效考核
1.1 根据市场情况，做好“四定”工作。定线路、定人员、定目标任务量、定考核。
考核指标分成2—3个门槛，根据每个业务人员所负责的线路，统计出线路上的所有终端客户数量（终端客户进行分类，大中小客户，车行和维修部），盘算出整条线路的市场容量。
以现有销量为基准，设定门槛。根据70%的市场占有率要求，可以设定50%-60%-70%三个考核档。具体以市场情况定，最低设档也要在60%。（员工收入视情况定，收入高的业务一定要破万，远远高于当地的平均水平，树立榜样，激发大家的斗志和热情）。
1.2 考核要入心。
给每个业务人员把考核目标明确后，召开会议，把新的绩效考核进行详细讲解。目的和意义一定要讲透彻，让业务人员从内心接受，能够做到最高档，只有这样才能达成公司下达的指标。
注：绩效原理：员工收入越高，老板越赚钱！设定门槛一定要量化，只有能够量化的才是最高效的，可落地的。没有绩效指标的设定，没有目标，就不知道差距有多少，问题在哪里，培训就是纸上谈兵，无从落地。
2、建群互动
2.1建微信群多互动
建立业务人员微信群，每天进行工作汇报，反馈人员进展情况、市场中的问题反馈，好的经验交流。区域经理一定要加入，并进行群主导。进行问题解答、红包鼓励互动、行业动态分析等。
2.2 解决问题更高效
建群的目的主要是让区域经理第一时间发现市场问题。哪条线路的当天销量没有达标，连续几天的情况分析，找出问题点后，针对月度任务情况，要快速的做出应对，把问题解决。
注：现在是兵团作战，不是单兵作战。每个代理商的团队都是我们的作战部队。单打独斗无法抗衡团队作战； 另需要做通代理商家里有话语权的人员工作，介入代理商的管理是为了让管理快速步入正轨，减轻代理商的焦虑和烦恼情绪，能够让代理商在后台管理，方向掌控，外联等方面腾出更多精力来做好，做扎实。一旦业务驶入正轨后，区域经理会移交给代理商或者指定的职业经理人来负责。
3、业务培训
3.1头脑风暴解决法
通过建群发现问题后，集中进行培训，把问题逐一梳理和解决。按照前期讲解的头脑风暴法进行提出、汇总，整理，分析，总结，打印，背诵等。因为涉及业务人员的切实利益，会更高效的进行交流，互动，提升成长。
3.2 以身作则示范法
对于一些困难且量大的终端客户，代理商或者区域经理可以带着业务人员亲自去谈，言传身教，以身作则。
注：业务培训的目的：提高人效！让每一个业务人员能够提高能力和水平。业务培训要经常反复的召开，把培训变成一种习惯。把错误可以犯在课堂上，不能犯在市场上。
4、人车分流
4.1 业务和送货要分开
业务人员和送货司机分开，业务负责管理终端客户，司机负责送货。专业度更高，效率更高效，能力提升更快，服务更好。
4.2 绩效单独设定
司机的绩效要单独设定，也要设提成和费用节约提成。
4.3 买车首付激励
业务人员可以配车（10万元左右），代理商交首付，业务员自己交分期还款，5年左右车就可以完全属于业务员的。这样既可以提高业务人员的效率，提高生活品质，还很有面子，更能得到家人的支持。更能够稳定业务人员。
注：用未来的钱来做现在的事，让员工更有积极性。
5、人才梯队
5.1 变动区域历练能力
对于优秀的业务人员要进行区域变动调整，如果在两三个区域都能够做出成绩的话，要给予晋升，如给予总经理助理等。对于有能力，忠诚度高的业务人员可以作为操盘手（销售总监），统管业务板块。
5.2讲好未来的故事
要给业务人员讲代理商自己的发展规划，描绘远景，在不同的阶段做不同的事情。业务人员只会在没有发展天花板的企业发展，越有规划的业务人员，潜力最大，以后的成长最快，担当越大。
注：建立人才梯队是代理商现阶段的重中之重，让代理商从繁杂的点上的事情，放到面上的事情。这样代理商就可以进行设立标准，完善流程，做好人才激励，培养人才，选择发展方向等。有好的项目，如果没有人才，再好的项目也只能放弃不做。这也是为代理商未来发展计。
6、合作制合伙人
业务人员在代理商处发展几年后，积累了部分财力，也有了地位，赢得了尊重，同时问题也出现了，现有管理和发展就不能满足业务人员膨胀发展的内心，就有单飞的想法了。如果走了，就会增加一个竞争对手。
此时就需要给业务人员主动设立山头，让他承包线路，利润分成。可以选择投资和不投资两种模式，根据模式设立利润分成，代理商不要过多的介入管理。
当更多的山头起来时，代理商只需要做山脉就好。山头离不开山脉，山脉孕育山头，互存共同发展的关系。
