做人是一种艺术，经营连锁餐饮店也是一种艺术，连锁扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不做连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度加大。
但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。
上海的“吉祥馄饨店"，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。
该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。
什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？
原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。
一、做眼谋势争全局
“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利"。连锁餐饮企业的发展，首先要从“谋势"、“布局"开始。
连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动"，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！
毛主席当年在抗战中，就采用“围棋"战略对付凶悍的日本帝国主义。
与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼"，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪军"囚笼政策"，挤走日军。
如何做呢？
1、有的放矢－－选择目标市场
连锁餐饮企业不要期望能够“锁"遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢"，根据实际情况选择目标市场。
一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。
连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。
如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。
连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下"，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败"，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。
3、抢占市场制高点
下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利"，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住；
要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。
上海是“仙踪林"进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林"为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京"、“中上海"、“南广州"的大陆市场发展战略框架。
“仙踪林"视上海为“一级战区"，战略的制定不敢稍有失误。
淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。
“仙踪林"要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。
当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林"老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。
整整花了半年时间，“仙踪林"终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林"淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙"的神奇故事。
经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林"品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林"的品牌地位窜至市场第一。
3、布局决定结局
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势"。
死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。
抢占制高点，是“谋势"；市场的布局，则是“谋局"。
首先，是全国市场的战略布局。
我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。
中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。
当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收"的方式，也可以。
这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。
其次，是每一个区域内部的点阵式布局。
从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。
为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。
通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。
星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。
二、把握节奏，先乱后治
节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章"。
连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水"，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山"，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。
一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地"，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。
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